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일본 CI 펌글

 



    일본은 어떻게 CI를 실행하는가?






    "정보는 기업 활력의 근원이다."


    -미쓰비시사의 좌우명


    미국 경영자들은 2차 세계대전으로 황폐화된 일본 경제가 세계에서 두번째로 큰 경제 대국으로 성장해 왔는지 의아해 한다. 미국 경영자들은 불공정 무역 관행, 불법적 상품 덤핑 행위, 그리고 현재에도 계속되고 있는 정부와 사적 산업 사이의 불공정 담합 행위를 애석해 한다.


    미국 경영자들은 일본이 R&D에 지나치게 많은 돈을 투자하곤 하였다 할지라도, 일본의 제품이 일등품이고 기술적으로 우위에 있는 이유를 궁금해 한다. 일본은 세계의 자동차, 철강, 그리고 선박의 3분의 1, 그리고 세계 컴퓨터 칩의 3분의 2를 생산한다. 미국 경영자들은 부존 자원이 거의 없는 나라가 세계 GDP의 거의 18%를 어떻게 생산하는지 그리고 1973년에서 1989년 사이에 일본 경제를 어떻게 두배로 성장시킬 수 있었는지 궁금해 한다. 세계 상위 20개 은행의 절반이 일본 은행이다.


    그리고 나서 경영자들은 그 이유를 일본이 미국처럼 방위를 위해 돈을 투자하지 않기 때문이라고 말한다. 일본은 더욱 현명하게 자신의 돈을 산업에 투자할 수 있다. 그 밖의 다른 이유는? 일본 경영자들은 단기적 마인드의 시장을 충족시킴으로써 장기를 고려하기 때문에 주식 시장에 대해 걱정할 필요가 없다. 그리고 추가적인 이유: 일본 노동자들은 소속 기업과 자신의 업무에 더욱 많은 재량권을 부여받고 더욱 많이 충성한다.


    이런 모든 것이 사실일지 모르지만, 이것이 "일본의 기적"에 대한 전체 줄거리를 말해주지 않는다. 미국 경영자들은 이런 모든 이야기 거리를 통해 종합되는 하나의 줄거리를 간과한 채-이런 모든 문제의 토대가 되는 한가지 요인-일본 기업이 그렇게 짧은 시간 안에 그토록 성공한 이유의 핵심에 도달한다.


    일본 기업은 CI가 가능한 한 최고의 의사 결정을 내리기 위한 기업 전략의 도구임을 절대적이고도 굳세게 믿는다.


    이것은, 다른 무엇보다도, 일본 비즈니스의 사고 방식을 다른 나라의 그것과 구분 짓는다. 이것이 일본 기업이 지속적으로 성공한 비밀이다.


    미국 산업의 컨설팅 지도자들은 이런 문제들을 모두 고찰하는 경향이 있는 반면, CI는 거의 고찰하지 않는다. 그 이유는 많은 미국 기업들이 CI를 실행하지 않기 때문이다. CI는 대학에서도 가르치지 않는다. 그리고, 만약 CI를 대학에서 실행하지 않는다면, 그것은 고찰할 가치가 없다.


    일본 경제가 1950년대 후반과 1960년대 초반에 수짓 상승하기 시작했을 때-일본의 GDP가 미국의 GDP를 처음으로 앞질렀을 때-많은 서구인들은 일본 기업들이 서구가 소유한 것을 생산할 능력이 없다고 말하곤 했다. "일본 기업은 단지 모방자일 뿐이다"라는 말이 종종 회자 되었다. 미국 경영자들이 더욱 영리하였더라면, 이 말 뜻 이상의 무엇인가를 통찰하였을 것이며 일본이 실재로 무엇을 실천하고 있는지를 볼 수 있었을 것이다: CI를 신중히 이용하라. 일본은 미국과 다른 경제적으로 성공한 나라로부터 배운 정보를 일본에 적용하여서 일본의 기업 구조로 통합하고 있었다. 여러분이 세계에서 비즈니스 마인드를 가장 잘 갖춘 기업으로부터 제조, 기술, 그리고 관리 기술에 대해 배우고 있다면, 여러분이 어떻게 실패할 수 있겠는가?


    미국인(단지 미국 기업만으로 국한하지 않음)들이 일본과 비교해서 정보를 어떻게 생각하고 어떻게 처리하는가 하는 것은 문제의 핵심이다. 정보화 시대와 미국이 정보화의 개념 그리고 정보 고속도로와 같은 망을 어떻게 맞이하는가에 대해 쏟아지는 입에 발린 말들이 많이 있다. 불행하게도, 그것은 종종 말로만 그친다.


    일본에서, 정보라는 단어는 두가지를 의미한다. 정보와 인텔리젼스. 이것은 정보가 그만큼 가치가 있다고 즉시 말한다. 그것은 가치를 가지고 있다. 영국에서, 정보에 대해 어떤 일을 하지 않으면 정보는 인텔리젼스가 되지 않는다.


    미국인에게, 단편적인 정보들은 어떤 것을 의미하지 않을지 모르지만, 일본의 사업가들에게 정보는 가치를 가지고 있다. 그것은 아마 극히 중요하지는 않지만. 누군가 에게는 중요한 것임을 의미한다. 정보는 특히(그리고 가끔씩) 전후 관계를 고찰할 때 가치가 더욱 높아진다. 특수한 단편적 정보를 필요로 하는 이유는 정보를 수집할 때는 명확하지 않을지 몰라도, 나중에 편리해질지도 모른다.


    일본에서, 정보는 고유의 가치가 있는 하나의 상품이다. 미국인에게, 정보는 고전풍으로 간수하고 있는 마분지 상자와 비슷할지도 모른다. 왜냐하면, 그것은 튼튼하고 언제 그것이 필요할지 결코 알지 못하기 때문이다. 그것은 단지 1달러의 가치도 없는 마분지 상자일 뿐이지만 그것을 간수할 만큼은 충분히 잠재적 유용성을 인정받고 있다.


    매우 많은 미국 문화는 공개적이고 자유로우며 그 안에는 정보가 스며들어 있기 때문에, 미국인들은 정보를 값싼 것으로 여기는 경향이 있다. "말은 값싸다"라는 표현은 미국인의 태도를 단적으로 나타내 주는 사례다. 일본인에게, 누군가가 말한 모든 내용은 어떤 의미를 가지고 있다. 여러분이 그것의 정확한 전후 관계를 파악할 수 없을지 모를지라도, 그것은 가치를 가지고 있다.


    일본인에게, 정보를 수집하는 일은 고귀한 직업이다. 그것은 가치가 있는 활동이고 배당을 지불할 가치가 있다.


    정보 수집은 일본 비즈니스 문화의 진행 중인 부분이고 개선이라는 개념을 완수한다. 여러분이 아는 바 대로, 일본 비즈니스의 수평적 구조는 지금부터 1세기의 역사를 지닐 만큼 오래된다. 일본의 정보 수집가가 진공 청소기 처럼 흡수한 모든 단편적 정보는 누군 가의 장기 전략 계획의 일부분이 된다.


    내가 사실대로 말한다고 여러분이 생각한다면, 여러분이 참석했던 마지막 전시회를 회상하라. 여러분은 어느 일본 비즈니스 맨들이 필름이 공짜인 듯이 사진을 찍고 있었고 마치 브로셔 안에 할인 쿠폰이라도 담겨 있는 냥 브로셔를 수집하고 있었던 것을 알아 챘었는가? 또는 아마도 여러분 기업은 여러분에게서 귀중한 선물을 받을 가치가 있는 존경심을 가지고 배포 인쇄물과 팜플렛을 받은 일본 방문자를 접대했을 것이다. 여러분의 PR 부서에 언론 보도를 받은 일본 기업의 목록과 공개적으로 이용할 수 있는 재무 정보를 요청하라. 여기에 일본 기업의 정보가 담겨있을 가능성이 있다.


    이런 예에서 여러분이 보는 것은 전형적인 CI 수집이다. 또한 여러분이 이런 사람들의 열의와 여러분이 관심조차 두지 않았던 어떤 제품의 가장 세밀한 부분에 이르기까지 두고 있는 많은 관심을 비웃을지도 모를 가능성이 많다. 그들이 무엇을 수집하였든지간에, 그것을 이용할 수 있는 사람들에게 전파하기 위하여 아마도 동경 또는 일본의 다른 도시로 돌아가는 방법을 발견할 것이다. 그것은 대부분의 서구인 마음을 놀라게 하는 이상한 세계 의 시스템이지만, 일본인에게 그것은 단지 일상 업무일 뿐이다.


    일본인이 정보를 사랑하는 이유-그리고 일본인이 정보를 또 다른 사람과 기꺼이 공유하는 이유


    여러분은 정보 수집과 CI가 일본인들에게 왜 그토록 중요한지를 이해하기 위하여 몇가지 일본 문화와 역사를 알아야 한다. 이 속에는 빠르고도 다소 단순한 역사가 있다.


    몇 세기 동안, 일본은 미작 문화로 설명돼 온 곳에서 살았다. 농부 가족들은 집단으로 함께 살았고, 각 가족은 자신이 소유한 논에 책임이 있었다. 물이 희박하였기 때문에 작물에 대한 영양을 보장하기 위하여 관개를 이용하였다. 이 결과로, 자신을 위해서 뿐만 아니라 이웃을 위해서도 물 공급을 돌보는 것은 각 가정의 의무였다. 각 가정은 다른 가정에 의존했다. 한 가정이 실패한다면, 전체 집단은 멸망할지도 몰랐다.


    많은 일본 학자들은 이것이 모든 사람이 공동의 선을 위해 다른 사람을 돕는 일본 집단 행동의 시작이었다고 말한다. 어떤 사람들은 그것을 적까지도 생존을 위하여 서로 돕는 문화의 공유라고 부른다. 그것은 또한 일반적으로 일본인들은 그들이 하는 것은 모든 사람들에게 중요한 더 큰 규모의 공동체의 일 부분이라고 느끼는 이유를 설명하게 해준다.


    이것은 종종 집단 또는 팀 노력 보다는 개인의 업적을 강조하는 미국 문화와는 다르다. 현대 일본에서, 개인 학습에 반대되는 집단 학습이 표준이다.


    수 세기 동안, 일본은 이 나라에 대해 완전한 통제를 유지하기를 원하는 장군(쇼군)들에 의해 외부 세계로부터 고립되었다.


    이런 고립은 Matthew Perry 제독이 이제는 고전적인 방식이 되어버린 포함 외교로 일본을 방문했던 1853년에 깨졌다. 해군성은 일본 천황이 난파된 미국 선원들의 보호를 보장하는 협약을 승인받으려는 목적으로 일본에 페리 제독을 파견하였다. 페리는 동경만에서 거대한 무력 시위를 벌인 후에 Millard Fillmore 대통령의 서신을 건네 주었다. 미국 해군의 무력 시위로 콧대가 꺽여지고 다소 굴욕을 당한 일본 천황은 난파 선원을 보호하는 협정서에 서명하였지만 또한 미국 선박에 석탄을 팔고 미국 상인들에게 항구를 개방하는데 동의하였다. 잇따라서, 이 나라의 쇄국 정책을 무력으로 종식한 미국에 의해 가문의 명예가 더럽혀진 것을 본 藩主들이 15대의 마지막 도쿠가와 쇼군 막부를 붕괴시켰다.


    명치 천황은 일본의 고립이 얼마나 일본을 세계의 후진국-거의 희망이 없는 후진국-으로 전락시켰었는지에 대해 깜짝 놀랐다. 그래서 그는 서구 문화, 비즈니스와 경제 등에 대해 그가 할 수 있는 모든 것을 흡수함으로써 따라 잡는 그 자리에 프로그램을 마련하였다. 그의 목적은 일본을 가능한 한 빨리 19세기에서 벗어나게 하는 것이었다.


    그 당시에 인기 있었던 격언 중의 하나는 "和魂洋才"였다-일본의 정신과 서구의 지식, 또는 그 양자를 융합하는 일. 이 내용은 명치 헌장 5개 조항의 誓文 중 하나에 가장 간결 하게 적혀 있다.


    "지식을 세계에서 구하고, 황국의 바탕을 튼튼히 할 것."


    다른 그 누구 보다도 명치는 산업과 군사의 두가지 목적을 위해서 외부의 인텔리젼스를 이용하여 지속적으로 탐구하는 단계를 설정하였다. 명치시대의 지도자들은 사람들을 해외의 다른 나라로 대규모로 파견하여 서구 문화, 산업, 그리고 군사를 연구하고 배우게 하였다. 이 사람들은 돌아와서 정기적으로 보고했는데, 이들이 보고한 정보는 평가를 받았고 서구를 따라잡기 위하여 할 수 있는 것은 정부가 모방하였다.


    명치 지도자들이 배웠던 것 중의 하나는 서구의 산업과 재정력이 Rockefeller, Rothschild, Morgan 같은 소수 가계의 손에 집중된다는 점이었다. 일본에는 이런 가계가 없다는 것이 유일한 문제였다. 정부가 이것을 떠맡아서 조선 같은 중요한 산업을 구축하였는데, 정부는 조선이 해군력을 양성하기 위한 중요한 산업임을 알았다. 정부는 또한 탄광, 철강 공장, 그리고 공장 등을 설립하였다. 그러나, 이런 기업들이 잘 운영되지 않았기 때문에 정부는 이 기업들을 나중에 재벌이 되었던 가계 중심의 사업체에 염가로 강제 매각하였는데, 재벌은 한 가계 또는 집단에 의해 소유 기업이 상당히 분산되었다.


    여러분이 알고 있는 4개의 주요 재벌 이름: 미쓰이, 미쯔비시, 스미토모, 야스다.


    이런 재벌은 번성하였고 특히 1차 세계대전 중에 군수품과 다른 전쟁 물자를 연합국에 판매함으로써 가공할만큼 대규모로 성장하였다. 중국에 대한 침략 전쟁을 확대한 1930년 대에 재벌은 최고 정점에 달했다. 나중에, 재벌은 2차 세계대전중 연합국에 대항하기 위해 사용된 모든 종류의 항공기, 선박, 그리고 무기를 제조하는데 힘이 되었다. 일본에서는 전쟁 사업과 산업이 2차 세계대전 종전까지 헤어날 수 없을 정도로 뒤엉켜 있었다. 재벌은 종전후 맥아더 장군의 주최로 해체되었는데, 맥아더는 많은 사람들과 마찬가지로 수익을 올리고 일본의 영향력을 확대하려는 목적으로 전쟁을 부추긴 재벌들을 비난했다.


    그러나 이 계획은 맥아더와 그의 그룹이 계획했던 대로 운영되지 않았다. 재벌이 해체되고 몇몇 임원들이 제거되었지만, 전후 일본 수상인 시게루 요시다는 재벌의 대부분 힘을 계속 유지하였고, 그 자리에 전향적으로 사고하는 임원들을 배치하였다. 또한 연합국의 사령부는 두개의 중요한 행정 부서에 대해서는 관료적 점령정책을 계속 유지하였는데, 그것은 재무성과 나중에 국제 무역 및 산업성(MITI)이 된 행정 부서였다. MITI는 많은 학자들의 동의는 전후 일본이 역동적으로 성장하게된 배후의 추진력이었다.


    오래된 관습은 좀처럼 사라지지 않기 때문에 비록 재벌이 소기업으로 해체되었을지라도 개인 기업의 대부분의 상위 경영자들은 비공식적으로 그들의 오랜 동료들과 계속해서 함께 일한다. 1950년대 무렵에-미국의 점령이 단지 과거의 추억이었던 때-이 기업들은 다시금 단결해서 계열사라고 부르는, 아직도 남아있는, 새로운 비즈니스 구조를 만들었다.


    계열사라는 개념은 서구 문화에는 유사한 개념이 없기 때문에 서구인들이 이해하기 어렵다. 계열사는 서구적 의미로 복합기업도, 그리고 단순히 모기업도 아니다.


    계열사는 개별 기업들 사이에서 사람, 자금, 재화, 그리고 물론, 정보를 교환하고 공유하기 위해 뭉친 개별 기업들의 집단이다. 일본의 공유 문화는 여기에서도 득의의 절정에 이른 것으로 보여진다. 마찬가지로 임원의 직책을 기업간에 교차하는 일이 주요 특징이다.


    6개의 주요 수평 계열사와 몇몇 거대 수직 계열사가 있다. 거대 수직 계열사는 자동차와 전자업종에 있고, 기업들은 이 두개의 수평 및 수직 계열사의 일원이 될 수 있다.


    무역상사


    각 계열사의 핵심에는 하나의 무역상사가 있다. 게다가 이런 실체에 해당하는 서구의 기업은 전혀 없고 이 기업의 임무는, 미국 비즈니스 용어로 보면, 차라리 모호하고 애매하다. 이런 무역상사는 모든 상행위 영역을 통해서 그룹을 조정하고 안내하는데 책임이 있다. 무역상사가 주로 쌀, 설탕, 철강 등등의 일반 제품에 집착하고 있을지라도, 이들 무역상사는 제트 비행기와 해군의 전함 같은 아이템을 사고 팔 것이다. 이들은 재무, 마케팅, 관리 서비스, 컨설팅 서비스, 그리고 돈으로 만들 수 있는 것이라면 어떤 것이라도 일반적으로 취급하는 거래를 제공할 것이다.


    미쯔비시 계열사













    표 11-1


    이 기업의 전반적인 임무 중 하나는 제휴 기업들이 국내와 세계 시장에서 비즈니스를 하도록 앞길을 순탄하게 하는 것이다. 무역상사는 장비 또는 기계류를 생산하지 않는다. 대신에, 아이디어, 지능적인 자산, 그리고 정보가 무역상사를 규정한다. 아이러니컬하게도 맥아더와 그의 점령군이 일본의 군대를 해체하였을 때, 많은 군대 정보 전문가들은 SOGO SHOSHAS에 배치되었다. CI 활동이 자연스럽게 이런 무역상사에 이르게 된다.


    이런 무역상사의 규모는 어느 정도인가?


    상위 9개의 무역상사의 판매 합계액은 거의 1조 달러에 이르르며, 이들 무역상사는 일본 수입의 60%, 수출의 50% 이상을 처리한다. 예를 들어, 미쓰비시는 일본의 철강용 석탄의 거의 20%를 수입하고 이 무역상사의 기계 그룹은 이 나라의 기계 장비 수출의 40%를 처리한다. 이 무역상사는 또한 일본에서 3번째로 큰 자동차 메이커인 미쯔비시 모터의 수출 대리점 역할을 한다.


    이런 거래의 수익율은 낮기 때문에 많은 무역상사는 실질적으로 그들 스스로와의 거래에 있어서 동등한 위치에 있는 더욱 진취적인 영역으로 이동하고 있다.


    예를 들어, 미쓰이는 성장 중에 있는 정보 통신 산업을 이용하기 위하여 약 100여개의 합작 투자 기업과 자회사를 설립하였다. 이토사는 후지 항공과 짝을 이뤄 위성 기업을 만들었다. 미쯔비시는 9백개 이상의 매장이 있는 일본 켄터키 프라이드 치킨사의 48%의 지분을 보유하고 있다. 1993년의 년차 보고서에 따르면, 이 회사는 거의 150개의 자회사와 제휴 기업이 있다.


    무역상사들은 비록 세계 200개 이상의 도시에 현장 사무소가 있다고 하더라도-가장 멀리 있는 지역에 까지도- 낮은 프로필을 유지한다.


    전형적인 거대 6개 무역상사는 매일 매일 전세계 약 180개 사무소의 1만명의 직원으로부터 약 10만개의 정보 단편들을 수집한다. 게다가, 각 무역상사는 정보 수집 기반을 유지하는데 매년 약 6천만 달러를 지출한다.


    예를 들어, 미쯔비시는 전세계 2백개 이상의 사무소에 1만3천명 이상의 직원을 고용하고 있다. 이들은 매일 3만건 이상의 정보를 보낸다.


    방대한 거미줄 같은 조직망은 상사의 상품 무역 거래에서 특히 중요한데, 위기시에 멀리에서부터 오는 긴급한 정보는 상품 가격에 깊이있고 즉각적인 영향을 미칠 수 있다.


    그러나 이런 상사들이 수집하는 정보는 또한 제휴 기업의 장기 번영과 개발에 중요하다. 수집된 정보는 세계 도처의 조직망으로부터 24시간 내내 일본으로 집중되어 이 정보를 선정, 해부하고, 분석하며, 그리고 제휴 기업에 전파한다.


    이것은 자주 언급했던 대로 문화의 공유가 활동하기 시작하는 곳이다. 일본인의 마음으로는, 정보가 가치가 있고 다른 사람들이 여러분과 함께 번영할지도 모르기 때문에 정보를 다른 사람과 공유하는 것은 중요하다. 계열사에 소속된 모든 기업들은 정보를 서로 서로 공유한다. 심지어 다른 계열사에 속하는 경쟁사와도 더 크고 공동의 경쟁사, 주로 미국 기업에 대처하기 위하여 정보를 공유한다. 여러분은 계열사를 관리하는 많은 사람들이 과거에 재벌 세대에 있었던 가계의 일원을 보유하고 있음을 기억해야 한다. 일본의 주요 산업이 고용주의 네트워크에 의해 운영된다고 말하는 것은 상당히 삼가서 말하는 것이다.


    반면에, 일본 기업들 사이에는 거대한 경쟁이 있고 그들은 격렬히 경쟁하고 있을 수 있다.


    일본의 무역상사


    메이저 "6대 상사"


    미츠비시 상사


    스미토모 상사


    이토사


    미쓰이사


    마루베니 상사


    니쑈 이와이


    마이너


    토멘


    가네마쮸 고쇼


    니치멘 상사


    표 11-2


    그밖의 누가 상사를 자신의 눈과 귀로 이용하는가? 외국의 일본 대사관이 그 도시에 있는 상사의 사무소에 조사 프로젝트에 대한 도움을 요청하는 것은 보기 드문 일이 아니다.


    정부는 2차 세계대전 중에 상사들을 이용하였다. 미쓰이의 광대한 네트워크는 일본의 전쟁 운동을 위한 인텔리젼스 수집을 요구받았다. 1991년에, 일본 외무성 장관은 미쓰이의 네트워크를 이용하여 미하일 고르바쵸프에 대항한 여름 쿠데타 기도에 대해 계속 보고받았다.


    미쓰이의 좌우명이 "정보는 기업 활력의 근원이다."라는 것은 놀라운 일이 아니다.


    기업


    흥미있는 현상이 1960년대에 일어났다. 계열사의 거대 기업이 자신의 CI 부서를 설립하여 보충하고 많은 경우에 그들의 상사가 제공하는 것에 더욱 많은 가치를 제공하였다.


    캐논, 넥, 토시바, 그리고 토요타 같은 기업들은 몇몇 최고의 CI 부서를 두었다.


    John Quinn은 전직 인텔리젼스 사무원으로 20년 동안 일본의 현지 부서에 있었다. 그는 지금은 개인 CI 컨설턴트로 고객을 대신하여 토시바를 방문했던 다음 이야기를 말한다. "나는 그들에게 전략적 동맹에 관심이 있는 고객을 위해 화상 회의를 얘기하기를 원했다. 나는 그들에게 팩스를 보내 내가 목요일 11시에 그들을 방문할 것이라고 확인하였다. 이것은 일반적인 절차이다. 내가 거기에 도착했을 때, 나의 팩스에 다음 내용이 기록된 것을 보았다, '이 사람은 일본에서 오랫동안 살아왔기 때문에 일본어를 유창하게 하며, 그의 부인은 일본인이다. 그리고 그는 이러이러한 대학에 출석하였다.' 나는 그들에게 이 정보를 제공하지 않았다. 이 사람들은 매우 좋은 사람들이기 때문이다."


    이것은 일본의 비즈니스가 경쟁사와의 협상에서 미묘하지만 유용한 강점을 어떻게 스스로에게 제공하는지 말해주는 사례이다.


    기업들의 CI 활동은 강력하다. 예를 들어, 닛산 자동차는 닛산 경영 연구 도서관을 기업 본사에 설립하였고 5개의 도서관에는 기업의 모든 사람이 사용하도록 10만권 이상의 서적, 문서, 그리고 보고서를 소장하고 있다. 직원들은 온라인으로 접속하여 광범위하게 이 시스템을 이용한다.


    다시금 토시바를 살펴 보자. 토시바 R&D 도서관은 4만권 이상의 책을 소장하고 있다. TOSFILE라고 불리는 토시바의 내부 네트워크는 매일 매일 500명 이상의 의사 결정자에게 도서관, 뉴스 통신사, 신문, 그리고 다른 뉴스 자원으로부터의 정보를 전달한다. 위성을 통해 전세계로 정보를 배포하는 시스템을 시험하고 있다. 이 기업은 이렇게 정보의 흐름을 처리하는 거의 20여명의 CI 전문가를 보유하고 있다.


    정보는 모든 사람의 업무이다. 미국에서 일본 기업이 지역 신문의 기사를 클리핑하여 일본의 본사에 팩스로 전송하는 일은 보기 드문 일이 아니다.


    사실, 일본 외부에 배치된 거의 모든 직원들에게 정기적으로-대개 주 단위 또는 월 단위-본사의 CI 단위 조직에 보고서를 제출하도록 요구한다. CI 조직은 이 정보를 분류해서 기업 전체에 배포한다. 긴급하거나 중요한 정보일 경우, 직원들은 빠른 대응책을 마련하도록 이 정보를 적절한 사람에게 팩스 또는 전화를 통해 보내지 않으면 안된다.


    전형적으로, 하나의 기업은 본사에 CI 임무에 헌신하는 10내지 20명을 보유하고 있다. 이들은 대개 전략기획 또는 연구 부서에 배치된다.


    이러한 실행자들은 어디에서 유래하는가?


    어떤 사람들은 정부의 훈련 시설 출신이다. 1960년대에, 일본 정부는 산업 보호 연구소를 설립하였다. 여러분은 산업 보호라는 이름 때문에 보안에 강조를 두었다고 생각할지 몰랐지만, 이것은 단지 이 사례의 부분일 뿐이다. 4개월 과정을 수료한 많은 졸업생들은 일단 기업 생활에 뛰어듦에 따라 스스로가 비즈니스 정보의 수집과 분석에 참여하고 있음을 발견하였다. 어떤 기업들은 매우 거대하고 복잡한 CI 요구가 있기 때문에 별도의 연구소를 설립하여 왔거나 또는 수백명의 사람들을 오로지 정보의 수집, 분석, 유통에만 이용할 목적으로 탱크를 생각한다. 미쯔비시, 다이와, 그리고 노무라는 그렇게 수행해 온 기업들의 사례들이다. 게다가, 이것들은 종종 탱크가 다른 기업을 위한 컨설팅 역할을 하는 것으로 생각하게 한다.


    CI는 일본에서 비밀이 아님을 기억하는 것은 중요하다. 사실, 1993년에 출간된 기업 외교라 불리는 책은 뉴욕, 시카고, 애틀랜타에 있는 1,300개의 일본 기업들의 경영에 대한 안내서였다. 이 책안에는 각 기업의 프로필, 위치, 지원수, 그리고 기업 활동 등이 담겨 있었다.


    정부


    상사와 개별 기업이 어떤 것을 수집하고 어떤 것을 감정하는지는 전체 윤곽의 일부분일 뿐이다. 정부는 일본의 거대한 정보 거인의 운영에 있어서 결정적으로 중요한 역할을 한다.


    우리가 일본의 거대 기업과 정부 사이의 관계를 논의할 때, 종종 국제 무역 및 산업성(MITI)과 계열사 사이의 연결에 대해서 얘기하고 있다.


    MITI는 산업 발전을 촉진하기 위한 정부 정책을 수립하는 책임이 있다. MITI는 일본의 비즈니스 게임 계획을 수립한다; 본질적으로 일본의 시장 지배 목적을 지원하기 위하여 관세 및 기타의 형식으로 어떤 분야에 특별한 강조와 연구 자금, 세제 유인, 법률 제정, 그리고 보호를 줄지 결정. (MITI는 또한 몇몇 기업을 위해 생산 쿼타제를 설립하였지만 계열사가 더욱 거대하고 강력하게 성장함에 따라, 계열사들은 MITI의 바램을 거부하였다.)


    최근에, MITI는 세계를 이끌기 원하는 국가적 비즈니스 분야와 이에 따라 비즈니스를 지원하는 분야에 있는 컴퓨터(특히 소프트웨어 개발), 생명공학, 로보틱스, 그리고 반도체 같은 산업을 선발했다.


    MITI가 일본 산업의 성공을 돕는 주요 방식 중 하나는 CI를 수집하고 배포하는 것이다. 그 점에 관해서, MITI는 일본 대외 무역 조직(JETRO)을 이용한다.


    1958년에 설립된 제트로는 준정부 조직으로 그것의 공식적인 임무는 일본과 다른 나라 사이의 무역을 지원하는 것이다. 제트로가 이런 임무를 수행한다고 할지라도, 제트로의 주요 역할은 일본의 상사와 개별 기업들을 위해 CI의 소식통으로서 활동하는 것이다. JETRO의 E는 원래 수출을 나타냈지만, 1980년대에 일본이 처음으로 대량의 무역 흑자를 경험하면서 외부라는 뜻으로 변경되었다.


    사실, 제트로의 의장인 토루 토요시마는 그들의 가장 최근 브로셔에서 "제트로는 세계 경제와 국제 무역을 계량화하고 분석하는데 있어서 오랜 역사를 갖고 있다. 이미 전세계에서 갈채를 받을 만큼 많이 이 분야에 대한 노력을 많이 해왔다. 제트로는 지금 일본 및 다른 나라의 경제 정보를 제공하는 세계 선두의 데이터 뱅크 중 하나가 되기 위하여 이런 능력을 한단계 높히고 있다."고 언명한다.


    그는 분명하고 간단하게 CI에 대해서 말하고 있다.


    사실, 제트로는 세계에서 유일하게 진실하고, 방대하며, 정부가 후원하는 CI 행정 조직이다.


    제트로는 방대한 양의 정보를 출간하고 그 대부분은 그것을 찾는 시간과 노력을 기꺼이 투여하고자 하는 사람이라면 누구라도 이용할 수 있다. 그것의 대부분은 일본에 있지만, 영어 번역문이, 특히 미국의 제트로 센터에서 더욱 일반적으로 되어가고 있다. 그러나, 일본어를 읽지 못하면 제트로의 자원을 완전히 이용하는데 장애가 된다.


    토쿄 본청의 제트로는 일본에 32개의 지부와 해외 57개국에 79개의 지사를 유지하고 있다. 게다가, 제트로는 20명의 고참 무역 상담사를 미국 여러 지역에 배치하였다. 전세계 스텝진은 총 1,300여명이다(표 11-3과 11-4).


    흥미롭게도, 워싱턴 디씨에는 어떤 사무소도 없다. 대사관이 느슨한 형태로 처리하기 때문이다. 제트로의 개인이 MITI 사람들을 위해 대사관이 할당해 온 몇몇 수행원 직책을 이용하는 것은 흔한 관례이다.


    제트로 정보의 깊이를 이해하기 위해서, 토쿄 도서관으로 걸어 들어 가보자. 책장에는 미국과 세계 나머지 도시의 모든 전화번호 책이 있다. 어느 미국 도서관에서 이것을 찾아 보아라. 제트로의 일본 사무소에서 여러분은 사람들이 산더미 같은 데이터, 차트 더미, 수치가 있는 다량의 문서를 연구하고 있는 것을 정기적으로 발견할 것이다.


    제트로 정보의 상당 부분은 일본 산업 및 기술 세계를 다룬 월간지 , 신기술 일본과 일본의 경제, 무역, 그리고 산업 동향을 다룬 월간 뉴스레터, 포커스 일본 같은 자체 출판물을 통하여 공개적으로 유통된다.


    제트로는 심지어 격월간 형태로 중국-세계에서 가장 큰 시장-의 경제와 무역 동향을 다루고 있는 중국 뉴스레터를 출판한다.


    일본에서의 경쟁력 정보와 지능 정보의 흐름











    표 11-5


    비록 제트로의 산더미 같은 업무에는 공적인 측면이 있다 하더라도(여러분이 MITI의 디렉토리를 사는데는 약 50달러가 드는데, 이 디렉토리는 일본이 하이테크 연구를 어느 방향으로 목적하고 있는지를 말해 준다) , 역시 사적인 측면도 있다. 제트로는 "고객 보고서"라고 부른 것을 일본 고객을 위해 취급한다. 이 정보는 공개적으로 이용할 수는 없다.


    제트로는 또한 특정 주제에 대한 비밀 보고서를 내 놓는다. 이것을 얻기 위해서, 여러분은 상사에 근무하거나, 그렇지 않으면 일본의 비즈니스 세계에 깊숙히 관련되어야 한다. 기본적으로, 여러분은 일본 시민이어야 한다. 이 정보는 외국의 경쟁사를 목적으로 한 것이 아니다. 소위 제트로의 분야별 전문가들이 이 비밀 보고서를 작성하는데, 이 사람들은 반도체 또는 석유화학 같은 어떤 사업 분야의 전문가들이다.


    비록 우리 대부분이 분리된 3가지 주요 구성요소들을 관찰함으로써 일본의 정보 조직을 이해하는 것이 더욱 쉬울지라도, 우리는 일본의 문화가 공유의 문화이고 정보가 3방면의 모든 수집가들과 수령자 사이에서 흐르고 있음을 기억해야 한다. 이런 3가지 실체를 일반적인 목적을 향해 작용하는 하나의 거대한 CI 운영의 일부분으로 여기는 것은 중요하다.


    인텔리젼스의 소스


    일본인이 어떻게 비즈니스 정보를 수집하는지에 대해서는 신비스러운 것이 전혀 없다. 정보의 대다수는 출판물, 전시회, 그리고 기업의 년차 보고서 같은 공개 소스로부터 나온다. 그러나, 일본인은 또한 그들의 비즈니스 시스템에 독특한 몇가지 소스들을 이용한다.


    먼저, 뉴스 매체부터 살펴 보자.


    뉴스 매체


    일본의 뉴스 매체는 비록 독립적이라 하더라도, 거대한 정보 수집 조직의 일부분이다. 일본의 비즈니스 매체는 다른 나라의 매체와는 달리 정보를 굶주려 하는 고객의 요구를 충족시킨다.


    일본 개발 은행의 최근 조사에 따르면 일본 기업의 가장 중요한 CI 소스는 신문이라고 한다. 토쿄 상공회의소의 조사도 똑같은 결과를 보고했다.


    4개의 주요 경제지 그룹이 있다. 독자 확보를 위한 경쟁은 매우 격렬해서 신문 내에 더욱 많은 통계, 차트, 그래프, 도표, 그리고 목록 등을 실음으로써 서로 과잉 발행하려 애쓰는 것이 이 신문사들의 표준 비용이다.


    기업의 R&D 지출, 직원수, 판매, 등등과 관련이 있는 수치를 방대하게 편찬하는 것을 보는 것은 보기 드문 일이 아니다. 이런 목록들은 또한 활발하게 탐독하는 디렉토리로 변모된다.


    가장 큰 경제지 그룹은 니케이 경제신문이다. 미국인들은 월 스트리트 저널이나 뉴욕 타임즈의 경제면을 읽는 것으로 최근 사건에 대한 정보를 얻었다고 생각한다. 일본의 경제인들은 이것만으로는 불충분하다고 생각할 것이다. 국가적 차원의 더 큰 목적을 수행하는 역할에 있어서, 니께이는 방대한 양의 데이터를 세계의 나머지 국가뿐만 아니라 거대한 일본 정보 조직에 제공한다.


    니께이는 일본 내에 22개 그리고 해외에 5개의 출판 시설을 보유하고 있다. 그것은 전세계에서 경제 정보를 일본에 24시간 내내 보내는 1,400명의 스텝을 보유하고 있다.


    니께이는 세계에서 가장 큰 경제 데이터 뱅크가 있다고 자랑하는데, 이 주장은 논쟁의 여지가 없다.니께이 신문은 일본의 7천개 보급소를 통해 배포된다. 니께이-일본 경제 저널-는 3백만 이상의 독자를 보유한 최고이자 세계에서 가장 큰 경제 신문이다. 니께이는 그 위에 또 니께이 상요 신문-일본 경제 및 산업 저널; 니케이 류투-일본 마케팅 및 유통 저널; 니께이 킨유-일본 재무 및 은행 저널, 그리고 영어판 니께이 위클리 등을 출간한다.


    니께이는 또한 팩스 서비스, 위성 TV 시스템, 그리고 온라인 컴퓨터 네트워크를 통해 뉴스, 경제 정보, 그리고 CI를 제공한다.


    일본 언론 클럽과 보도 영역


    언론 클럽


    일본 은행


    과학 및 기술 통신사 클럽


    MITI 언론 클럽


    중공업 언론 클럽


    자동차 제조 협회


    특수 영역


    일본의 재무, 은행


    기업의 첨단 기술 활동


    MITI와 관련 산업


    항공, 기계, 화학, 철강


    자동차


    표 11-6


    일본의 언론 클럽 시스템은 또한 기업 및 경제 현황을 깊이있게 보도하도록 지원하고 고무한다. 일본의 언론 클럽은 자동차 제조 협회, 일본 은행, 후생성 언론, 과학 및 기술 통신사 클럽, 그리고 기타 등등 과 같은 특수 관심 그룹으로 나뉜다. 각 언론 클럽의 회원들에게 기업을 대신한 관련 산업 그룹이 주최하는 언론 회담에 참석할 권리를 제공한다. 더우기, 리포터들이 다루고 있는 산업에 속하는 클럽 내에 리포터를 위한 책상을 제공한다. 클럽에는 모든 정부 省과 대기업의 자리가 마련된다.


    전형적인 경제지는 적어도 75개 클럽에 리포터들을 파견할 것이며 어떤 클럽은 훨씬 많은 리포터들을 파견할 것이다. 또 어떤 클럽은 어림잡아 1명 이상의 리포터를 파견할 것이다.


    하나의 산업에만 몰두하여 보도하는 리포터들은 이 산업에 종사하는 사람들과 더욱 밀접한 관계를 이루는 경향이 있으며 이 리포터들은 자신들이 보도하는 기업으로부터 대개 우호적인 대접을 받는다. 종종, 공무 부서는 클럽의 회원들이 기술 자료들을 이해하도록 돕기 위하여 그들에게 거의 학교 강의 수준의 브리핑을 개최한다. (자신들이 보도하는 실체에 더욱 근접하게 되고 당혹스러운 기사는 자제하는 리포터들의 실례가 존재해 왔다. 그러나, 외국 리포터들이 더욱 많이 일본을 취재하고 객관적인 기사를 실고 있음에 따라 이것이 변하고 있다. 일본의 리포터들은 외부인과 경쟁하도록 강요받고 있다.)


    일본의 신문들은 기업, 기술, 그리고 투자에 대한 풍부한 정보를 담고 있지만, 그 대부분은 언어 장벽이라는 단순한 이유 때문에 대부분의 외국인은 이에 미치지 못하고 있다.


    "나는 약 100엔을 주고 산 일본 신문을 통해서 일본의 미국 투자에 대한 정보를 미국 재무성에서 보다도 더 많이 얻을 수 있다,"고 미국 전자 협회의 John Stern은 포츈지 1991년 기사에서 말했다.


    이 사실이 미국 신문이 중요한 정보를 보유하지 않고 있다고 말하는 것은 아니다-여러분이 신문을 읽을 시간만 충분히 있다면.


    미국의 CI 전문가들은 켄터기의 꼬꾸꾸 고무 산업 공장의 생산 증가로 방심해진 미국의 거대 의약품 제조업체의 이야기를 말하기 좋아한다. 미국의 의약품 회사들은 일본 경쟁사에게 시장 점유를 내주지 않기 위한 노력의 일환으로 앞 다퉈 가격을 깍아야 한다. 이 미국 회사는 당연히 놀라지 않았을 것이다. 새 공장의 건축, 생산 능력, 직원, 생산 라인에 대한 세밀한 내용은 공장이 가동되기 3년전인 1987년에 Lexington Herald Leader의 기사에 있었다. 경영자들이 이 기사를 읽었다면, 그들은 조치를 취할 수 있었을 것이고 위기를 맞이하지는 않았을 것이다.


    개인적 계약


    여러분이 아는 사람은 다른 모든 곳에서 만큼 일본에서도 중요하다. 그러나, 일본에서 여러분의 개인 네트워크는 CI를 위해 잘 이용되는 도구가 된다.


    미국의 경제인들은 종종 일본 경제인들이 명함 교환에 두는 큰 관심에 놀라곤 한다. 일본의 수직적 사회 구조 때문에, 개인적 계약은 최고권이 있다. 앞서 언급했던 대로, 미국에서 행해지는 것 처럼 누군가를 쌀쌀맞게 불러서 자신을 소개하고 점심을 제안하는 행위가 일본에서는 발생하지 않는다. 그래서 명함은 경영자의 정보 네트워크의 일부분이 된다.


    또 다른 사례로, 같은 대학에 다녔던 사람들로 구성된 대학 학벌이 있다. 이런 학벌은 어떤 사람이 CI를 찾을 때 더욱 유용해 진다. 다시금, 학벌은 여러분에게 알려지지 않은 사람들을 만나는 방법이다.


    언급할 가치가 있는 또 다른 대학 학연이 있다. 일본 기업들은 종종 미국에서 유학중인 학생을 위한 장학기금을 마련한다. 이런 학생들은 CI 전문가 교육을 받지는 않았지만, 때때로 후원 기업이 원하는 질문에 답하거나 정보를 찾아달라는 요청을 받을지 모른다. 학생들은 종종 자신의 대학에서 추진 중인 연구 프로젝트를 관찰할 아주 좋은 위치에 있다.


    관찰


    미국의 공장, 플랜트, 그리고 시설을 견학하는 일본인들은 항상 자기 회사를 위해 CI를 수집하고 있다. 호의적인 여행을 하면 유용한 정보를 가져올 수 있을 것으로 기대한다. 사실, 일본인들은 완전히 자발적으로 시설을 견학한 정보를 교환한다:그러나, 미국 회사들은 이런 견학을 이용하지 않는다.


    사실, 어떤 미국 회사들은 자신들이 견학을 허용한 답례로 충분한 정보를 얻지 못하고 있 을 뿐만 아니라-부분적으로 일본이 초대를 하지 않기 때문에-, 일본인들이 꾸물거리고 있다고 믿기 때문에 최근에 외국 방문자들의 견학을 폐쇄하였다. 비록 경쟁사가 일반적으로 뒤쳐져 있다고 하더라도, 이것이 경쟁사가 모든 프로세스에 뒤쳐져 있다는 것을 의미하는 것이 아니며, 그 중 어떤 분야에서는 여러분에게 유용한 프로세스가 있을지 모르기 때문에, 이렇게 조치하는 것은 근시안적인 행동이다.


    이런 사고의 좋은 본보기는 1970년대에 Burgmaster에서 일어났던 일이다. 이 기업의 일본 협력업체인 야마자끼 기계는 Burgmaster 공장에 대규모로 견학단을 파견하였다. Burgmaster는 일본인들이 보기를 원하는 모든 것을 보여 주었다. Burgmaster는 걱정할 것이 전혀 없고 야마자끼로부터 배울 것이 전혀 없다고 생각하였다. 미국 경영자들은 일본인이 모방을 할 수는 있지만, 혁신할 수는 없다고 믿었다.


    야마자끼는 몇년을 관찰한 후에, Burgmaster 보다 더 잘 할 수 있음을 발견했고, 1974년 미국에 설비를 오픈한 일본의 첫 기계 장비 구축업체가 되었다. 많은 경우에 Burgmaster의 설계와 엔지니어링을 개선했다.


    소수의 미국 항공사들은 일본 방문객들이 공장 내의 특수 금속 합금 조각을 나중에 분석할 목적으로 부드러운 고무 밑창의 신발을 통해 고의적으로 채집하고 있는 것을 발견한 후에 일본 방문객의 공장 견학을 폐쇄하였다. 이런 류의 비밀 전술은 드문 일이지만 실재로 발생한다.


    많은 미국 기업들은 견학을 확대할 목적으로 몇몇 일본 연구소와 직원을 교환하는 일이 환영받고 있음을 깨닫지 못한다. 미국 과학 재단에 따르면, 미국 연구원들을 환영하는 몇몇 기업들은 미놀타 카메라, NTT, 히타치, 푸지쯔 등이다. 많은 일본 기업들이 이런 기회를 이용하는 반면, 미국 기업들은 거의 이를 이용하지 않는다. 그 이유는 언어적인 요인도 있지만 또한 미국 기업들이 이런 일을 하는데 따른 이익을 보지 못하기 때문이다.


    다른 한편, 여러분이 동일 비즈니스의 누군가로부터 어떤 것을 배울 수 없다고 생각한다면, 그것은 실수다.


    일본은 전시회를 주요 정보 자원으로 간주한다. 일본 경제인들이 미국의 전시회에 벌떼처럼 모여드는 것이 눈에 띄지만, 서구의 경제인들이 일본의 전시회에 똑같은 열정을 쏟는 것은 자주 관측되지 않는다.


    아주 종종, 일본 기업들은 시간을 절약하고 더욱 효율적으로 정보를 수집하기 위하여 전시회에 팀을 파견해 취재한다. 한 팀은 마케팅 요원, 엔지니어, 조사원, 그리고 개발자로 구성될지도 모른다. 각 팀의 요원은 다른 종류의 정보를 수집하는데 책임이 있다.


    이런 식의 구식 정보 수집에는 어떤 마술도 없다는 것은 반복할 만하다. 어떤 특별한 계략도 없다. 그것은 모두 최소한의 시간 내에 필요로 하는 곳에서 정보를 구하는 문제다. 일본의 프로세스에 놀랄만한 일이 있다면, 그것은 매일 처리되는 정보의 양이다. 어떤 전문가들은 일본이 매일 2백만건의 정보를 생산한다고 추정한다. 나중에 살펴 보겠지만, 일본의 CI 조직은 이런 압도적인 양의 정보를 분석하는데 약간의 문제점을 갖고 있다. 그들은 이 문제를 해결하기 위해 어떤 방법을 선택하는가?


    CI를 선택한다. 여기에 맞추라.


    일본으로부터 고전적 사례 연구


    서구인들이 종종 자신의 CI 활동을 숨기는 반면, 일본 기업들은 긍적적이든 부정적이든 CI 활동을 이야기하는 것을 거의 억제하지 않는다. 다음은 일본의 CI 활동에 대한 몇 가지 고전적 사례의 연구 자료이다.


    토시바와 D-Ram 시장 탐구


    토시바사는 1980년대 초반에 D-Ram 사업을 썩 잘 운영하고 있었다. D-Ram은 역동적인 등속 호출 기억 장치를 말 하는데, 이것은 정보를 담고 있는 단순한 컴퓨터 칩이다. 그것은 개인 컴퓨터의 건축 블럭이다.


    이 기업은 16K D-Ram 사업을 잘 운영하고 있었고 64K D-Ram 제품은 솔직히 경쟁력이 없었기 때문에 이 시장에 진출하는 것을 진지하게 생각하지 않고 있었다.


    1982년에 일본의 주요 산업지들은 토시바가 D-Ram 사업에서 떨어져 나가고 있다고 보도했기 때문에, 모든 사람들이 이 사실을 믿었다. 결국, 세계는 단일 칩으로 더욱 많은 메모리를 구현할 수 있는 제품쪽으로 이동하고 있었고 토시바의 16K D-Ram 제품은 64K 칩과 다음 단계의 256K 칩에 비해 하위 군에 속했다.


    신문 기사가 잘못됐음이 입증된다. 3년 후인 1985년에 토시바는 256K 시장을 앞질러서 1메가 바이트 칩을 도입하였고 가장 비슷한 경쟁사보다 2배의 양품율로 이 제품을 생산하고 있었다. 도시바는 이 시장을 지배하였고 나아가서 4메가 D-Ram 시장에 진출하여 주요 세력이 되었다.


    토시바의 경쟁사들은 어떻게 속아 왔는가?


    그것은 CI의 실패이다. 모든 징조가 거기에 있었지만 경쟁사들은 눈치채지 못했다.


    예를 들어, 1982년에 토시바의 엔지니어들은 256K 기술 개발에 대한 컨퍼런스에서 자료들을 제출하였다. 그것은 토시바가 상당히 앞서가고 있었음이 아주 명확했다. 게다가, 이 자료들을 자세히 읽어보면, 그들이 실험하고 있는 프로세스가 256K 칩을 실험하기 위해 필요로 하는 것 보다 훨씬 더 복잡하였음을 알 수 있었다. NEC같은 다른 경쟁사들은 더 구식의 64K 기술을 이용하는 것을 계획하고 있었고 이 기술을 신기술의 256K 제품에 적용하고 있었다.


    다른 실마리들이 있다. NEC과 히타치는 현 기술의 D-Ram 공장에 대규모로 투자한다고 발표했다. 반면에 토시바는 그렇지 않았다. 대신에, 토시바는 초대 규모 집적(ULSI) 칩 개발을 위해 대규모 자금을 투자한다고 발표했다. ULSI는 256K 제품에 대해 불필요하게 과잉 대응한 제품이지만 대규모 메모리 칩을 위해서는 필요한 제품이다.


    비록 미묘하지만, 토시바 계획에 대한 1가지 실마리가 더 있다. 재무 보고서에 따르면, 토시바는 1,200명의 엔지니어를 고요하였고 1983년부터 1985년까지 반도체 개발을 위해 2조 5천억엔을 투자할 계획이 있었다고 한다. 고용 및 투자와 함께, 256K 엔지니어 그룹, 반도체 R&D 그룹, 미래 제품을 위한 기초 연구 그룹 등을 필요로 하는 조직적 변화도 뒤따랐다. 시간이 지남에 따라, 산업 자체가 64K에서 256K로 이동하였기 때문에 다소 덜 복잡한 256K 그룹 임무로부터 연구 그룹에 이르기까지 전직원의 임무는 몇 단계 격상되었다.


    경쟁사는 토시바가 D-Ram 부서의 구조를 변화시키고 있을 분만 아니라, 미래에 크게 이익이 될 제품-1메가 D-Ram 칩-에 내기-돈과 사람-를 걸고 있었으며 이것이 결국 현실화 되었음을 분석하지 못했다.


    비디오 테이프 전쟁


    1970년대와 1980년대 초반에 이르기까지, 3M은 세계 비디오 테이프 시장을 지배하였다. 일본의 경쟁사들이 3M의 시장 점유에 영향을 미칠 수 없었다.


    그러나, 3M이 성공했다는 만족감에 도취해 있는 동안, 일본의 경쟁사들은 내부적인 방법을 찾아내려는 시도로 이 산업에 대한 정보를 수집하고 있었다.


    일본의 테이프 메이커들, 즉 푸지, 쏘니, TDK, Maxell 등은 소비자들이 재생 시간이 더 긴 테이프를 원한다는 시장 조사를 면밀히 고찰했는데, 이 조사 결과가 고객이 미래에 VCR을 구매하는 기준이 될 것이다. 그들은 또한 VCR 메이커들이 이미 이런 경향에 대응하여 공급자들에게 더 긴 테이프를 만들도록 설계된 장비 시방서를 제공하고 있다는 사실도 발견했다.


    그러나 문제가 하나 있었다. 일반적으로 그들이 생산하는 테이프들은 플라스틱 소재의 필름으로 더 긴 재생시간을 갖으려면 두께가 너무 두꺼워지기 때문에 이를 지원할 수 없었다. 테이프 제조업체들은 외부 공급자로부터 필름을 구매하여, 그 위에 녹화하는데 필요한 마그네틱 미립자를 덧 씌었다-이 재질을 얇게 만드는 필름 메이커들의 기술 진보를 모니터링. 중요한 장애 요소는 얇은 테이프는 한편으로는 더 두꺼운 테이프 만큼 재질이 튼튼해야 한다는 점이었다. (얇은 테이프가 지니는 또 다른 문제는 "bleed through"로 알려진 현상이었는데, 이것은 한 테이프 층위에 있는 마그네틱 미립자가 또 다른 층 위의 마그네틱 미립자와 섞이는 것을 말한다.)


    일본의 테이프 메이커들은 두가지 사실을 알아챘다. 3대 거대 기업들-ICI, 듀퐁, 그리고 Hoechst-이 당시 테이프 시장의 요구를 충족시키고 있었지만, 대규모 R&D 비용 때문에 더 얇은 필름을 만드는 기술을 개발하고 싶지 않는 것처럼 보였다. 이 테이프 메이커들은 또한 두 중소기업, 테이진과 토라이 산업,이 보다 우위에 있는 기술과 더욱 효율적인 생산 체계를 보유한 대기업에 의해 시장 점유를 상실하고 있었음을 알아챘다.


    1980년에, 토라이는 아주 값비싼 코팅 기계를 구매하였는데, 이 사실로 테이프 메이커들은 필름 생산업체가 차세대의 더 얇고 튼튼한 테이프를 생산하기 위한 연구에 착수하고 있음을 알 수 있었을 것이다.


    그 결과, 각 테이프 메이커들은 필름 메이커와 힘을 합쳐서 장시간 지속되면서 튼튼하고 양질의 영상과 음향을 제공할 테이프를 개발하였다.


    이러한 제휴의 결과, 일본 제조업체들은 1980년대에 장시간 재생되는 테이프를 시장에 출시하여 불시에 3M을 습격하였다. 3M은 여전히 두꺼운 필름을 구매하고 있었는데, 이 필름은 더 이상 소비자의 첨단 욕구를 충족시키지 못했다.


    CI에 의한 가격 책정


    이 사례는 전쟁 이야기라고 전적으로 말하기는 어려운 것으로 CI가 일본 기업의 가격 정책에 얼만큼 중요한 역할을 하는지 보여준다. 어떤 자동차 메이커에 물어 보면, 가격은 일본 자동차 메이커가 미국 시장에 진출하기 위한 발판을 구하는 것이라고 말할 것이다. 게다가 품질, 더 나은 연비,도 마찬가지다. 그러나 소비자들은 일본 자동차가 충분한 가치를 제공한다고 인정했으며 미국의 소비자가 구매하는 것은 모두 일본 메이커가 제조할 수 있다는 정신적 대등성을 인정했다. 대부분의 소매업자와 소비자들에게 상품의 가치는 가격, 품질, 그리고 구매의 편이성을 혼합하는데 있다.


    소비용 전자제품을 구매하는 어떤 사람에게 물어보면, 일본의 상품 가격이 항상 얼마나 "정확해 보이는지" 말해 줄 것이다. 즉, 소비 제품이 소비자가 기꺼이 지불하고자 하는 가격 포인트에서 팔리는지. 소매업자에게 물어보면, 다음과 같이 말할 것이다: 일본의 소비 제품은 소비자가 기꺼이 지불하고자 하는 값에 가격이 매져지는 것 같다.


    이것 중 그 어느것도 우연히, 그리고 추측에 의해 일어나는 일은 아니다. CI는 일본의 제조업체들이 시장을 점유하기 위해, 어떤 경우에는, 시장을 지배하기 위해 성공적으로 이용해 온 마술 손의 열쇠다.


    전형적으로, 미국 기업들은 상품을 디자인하고 나서 생산 비용을 계산(히스토리칼 데이터를 이용)한다. 만약 가격이 너무 높다면, 이 기업은 이 상품을 재디자인하러 다시 보내거나 생산을 중단하기로 결정하거나, 또는 더 낮은 이익을 받아 들인다.


    반면에, 일본 기업들은 마음 속에 목표 가격을 정해 놓고 시작한다-소비자가 받아들일 가격에 기초. 그리고 나서 이 가격에 맞추기 위해 디자인하고 엔지니어링 한다.


    달리 말하면, 미국 기업들은 제품 비용이 얼마 들지를 측정하고 나서 이 가격으로 제품을 판매할 수 있는지 본다. 반면에, 일본의 제조업체들은 가격을 책정해 놓고 나서 이 가격에 도달하기 위해 거슬러 올라가서 일한다.


    더욱 중요한 것은 또한 일본 기업들이 단지 현재 시장 가격이 아니라 미래 가격-현재부터 6개월 또는 1년 뒤-에 기초해서 목표 가격을 정한다는 점이다. 이 때문에 일본 기업들은 경쟁사가 미래에 제품 가격을 더 낮출 때, 조금 더 오랫동안 경쟁할 수 있으며 또한 통제 밖에 있는 시장 변화의 충격에 버틸 수 있다. 예를 들어, 자기 제품 가격에 대한 히스토릭칼 데이터를 이용하고 있는 한 미국의 트랙터 메이커가 미래에 이익을 상실하지 않고서는 가격을 더 내릴 수 없다고 하자. 이 경우는 농작물 가격이 하락하기 시작하고 농부가 농장비 구매를 줄일 때 일어날 수 있다. 그러나, 일본의 트랙터 제조업체는 농업, 날씨, 그리고 다른 데이터를 연구하고 나중에 가격이 떨어질 것을 지금 대비함으로써, 농작물 가격의 하락을 예측할지도 모른다.


    명확하게, 일본의 제조업체는 계열사 시스템에 있어서 미국 경쟁사 보다 이점이 있는데, 이 시스템 때문에 일본 기업은 공급자의 비용과 생산 데이터에 관한 정보를 획득할 수 있다. 계열사 내의 제휴 기업간에 정보를 공유함으로써 가격 책정이 더욱 쉬워진다.


    미국 회사는 공급자와 이렇게 할 수 있었는가? 아마도, 이것은 보유 정보를 신속하고도 밀접하게 공유하는 것을 의미할텐데, 미국의 많은 기업들은 심지어 비경쟁사하고도 이렇게 하기 싫어한다.


    일본에서는 그밖에 다른 것이 행해진다. 일본의 대기업들은 종종 공급사를 위협해서 더 낮은 가격으로 원자재를 확보하고 비용 삭감에 대한 자신의 생각을 은근히 심어 준다. 이 전술은 tatuku라고 불리는데, 이런 밀접한 관계 때문에 대기업은 중소기업을 위협할 수 있다.


    그러나, 미국에서 여러분은 고객 경쟁의 심화가 종종 일어날 수 있고, 아마도 이것이 어떤 위협 수단 보다도 더욱 자극적이라고 말할 수 있을 것이다.


    대등성의 다른 사례: 소비자들이 목표 가격 넘어서 원하는 것. 미국 제조업체들이 일본의 경쟁사들이 이미 정기적으로 수행하는 것을 하고 있을 가능성이 훨씬 더 높다.


    텍사스 인스트루먼츠(TI)와 카시오의 사례를 살펴 보자. TI는 소비자의 가격 포인트에 집중함으로써 전자시계와 휴대용 계산기 분야에서 산업의 선두주자가 되었다. 그러나, 일본 기업이 새로운 특징을 지닌 소비자들이 계산기가 내장된 방수 전자 시계를 원한다는 것을 CI활동을 통해 알아내고 이를 사전에 준비했을 때, TI는 카시오에게 잇따라 기반을 상실했다. 그래서, 기술의 진보로 값싼 칩을 모든 경쟁사들이 입수할 수 있음에 따라, 카시오는 소비자가 바라는 특징적인 시계를 제공했을 때, TI를 앞질러 비상했다.


    일본은 실재로 이렇게 많은 정보를 필요로 하는가?


    지금까지 여러분은 일본의 경제인과 정부에 의해 싹이 튼 정보 수집에 쏟는 방대한 노력에 대한 좋은 아이디어를 얻었다. 그것은 모든 사람이 관련된 집단적 노력이고 현재까지 진행 중에 있다. 이 전략이 작동하는 것은 명확하지만, 여러분은 다음과 같이 물을 수도 있다: 일본은 실재로 이렇게 많은 정보를 필요로 하는가? 일본은 힘을 덜 들이고 헤쳐나갈 수 있었는가?


    이 대답에 여러분은 놀랄지도 모른다. 그렇다. 일본은 정보를 처리하는데 충분하지 않기 때문에 이런 모든 정보를 필요로 한다.


    다시 자세히 말해 보자.


    일본인이 정보를 수집하는데에 있어서 전문가라 할지라도, 분석 분야에서는 부족하다. 그러므로 그들의 분석 기술이 최고급이었더라면 그렇게까지 많은 정보를 수집할 필요는 없었다.


    사실, 분석 기술이 부족했기 때문에 일본 비즈니스는 대규모의 정보를 수집할 수 밖에 없었고, 뿐만 아니라 어떤 경우에는 필요하다고 생각되는 정보를 구하기 위해서 산업 스파이 활동을 할 수 밖에 없었다.


    일본이 분석 곡선에서 뒤쳐져 온 부분적인 이유는 그들의 문화가 직선적이고 이성적인 사고를 강조하지 않는데, 이것은 비즈니스 인텔리젼스 분석의 중요한 부분이다. 일본은 문화적 편견 때문에 가시적인 패턴을 지향하고 있는 반면, 때때로 A로부터 B, C로 라는 식으로 사실의 논리적인 진행을 강조하지 않는다. 이런 류의 사고는 많은 장점을 보유하고 있는 반면, 한편으로는 결점도 보유하고 있다. (미국은 종종 이 반대다. 미국인은 지나치게 논리적이고 폐쇄적으로 사고한다.)


    또 다른 이유는 컴퓨터 소프트웨어와 하드웨어 시스템이 서구 국가들 보다 뒤쳐지고 서구에서는 복잡한 CI 분석을 위해 컴퓨터를 더욱 잘 이용하고 있기 때문이다.


    예를 들어, 미국의 많은 사무실들은 이미 개인 컴퓨터간에 정보를 공유할 수 있는 LAN으로 연결되어 있다. 이것은 분산화와 개인 컴퓨터 이용의 증가가 낳은 직접적인 결과이다. 그러나, 일본에서 PC 이용도는 서구 국가, 특히 미국 보다 뒤쳐진다. 일본의 LAN 이용도는 극미하다.


    게다가, 방대한 양의 서체를 지닌 일본어는 컴퓨터 소프트웨어에 적합하지 않다. 그 결과, 다른 언어와 비교해서 일본어 소프트웨어는 이용도가 훨씬 떨어진다. 이것은 또한 그렇게 많은 일본 기업들이 영어로 된 소프트웨어를 사용하는 이유이기도 하다. 그렇지만, 낙후된 주요 이유는 일본의 소프트웨어 프로그래머들이 신기술과 방법에 있어서 미국 프로그래머들 보다 뒤쳐져 있는데 있다.


    세계적으로 분석해야 할 정보를 더욱 많이 양산함에 따라, 일본의 경제인들은 자신들이 뒤쳐지고 있음을 깨닫는다. 그들은 거대한 양의 데이터를 분석하기 위한 시스템, 특히 컴퓨터 시스템에 대해 할 수 있는 한 많이 배우자는 캠페인에 착수했다.


    가장 최근의 이런 경향 중 하나는 일본 경제인의 CI 전문가 협회(SCIP) 같은 조직에 대한 관심이다. 왜냐하면 그들이 미국과 다른 나라의 SCIP 멤버들이 첨단의 분석을 하고 있는 것을 이해하기 때문이다.


    아이러니한 것은 일본의 기업들이 자신이 필요로 하는 CI 방법에 대해 배우기 위해 CI 기술을 이용하기 시작하고 있다는 점이다.


    일본 기업들은 미국 기업들이 개척하고, 향상하며 경쟁적 이점을 얻기 위해 이용한 CI 기술들을 채택할 가능성이 있다.


    일본의 CI 교의를 요약해 보자.


    • 정보는 본질적이고 실천적인 값어치 때문에 상당히 값지다. 이것은 문화적인 특성이다.
    • 정보 수집은 진행중에 있고, 집중되며, 개선이라는 개념으로 이어진 깊이 있는 프로세스로 단계적으로 개선된다.
    • 정보는 심지어 경쟁사와도 광범위하게 공유된다.
    • 모든 기업들이 비록 CI 부서를 보유하고 있을지라도, 정부 또한 기업들에게 정보를 수집하고 전파하는데 중요한 역할을 한다.
    • 정보를 수집하는 것은 모든 사람의 업무이다. 경영진 조차도 읽고 연구한다.
    • CI를 수집하는 비용에 결코 의문을 제기해서는 안된다. 이런 관행을 정당화할 필요가 전혀 없다.
    • 대다수의 정보는 공개 영역의 자료, 주로 문서,에서 입수되지만, 개인적 접촉과 관찰을 통해서 정보를 수집하는 것은 마찬가지로 중요한 역할을 한다.
    • 또한 일본 기업의 분석 기술이 낙후되어 있기 때문에 방대한 양의 정보를 철저히 확인한 후에 수집한다.
    • CI와 전략적 기획 사이에 강력한 연계가 있다. 경영진은 수집된 정보를 신뢰하고 의사 결정에 정보를 이용한다.

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