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2005. 7. 8. 11:51

 


 



    벤치마킹과 CI






    "벤치마킹은 조직이 성과를 개선하는 행동을 취하도록 도울 정보를 얻기 위하여 세계 도처에서 비즈니스 선두주자에 대항한 조직을 지속적으로 비교하고 측정하는 과정이다."


    -국제 벤치마킹 교환소


    1970년대 말에 제록스는 긴박한 처지에 있었다. 그들은 더욱 고품질의 복사기를 만드는 일본 기업의 성장 파도와 경쟁할 수 없었을 뿐만 아니라, 또한 이런 기업들이 훨씬 더 값싼 복사기를 만들고 있었다. 사실, 제록스는 리코와 캐논 같은 기업들이 복사기를 제록스의 제조 원가보다도 훨씬 싼 값에 팔 수 있다는 것을 발견했다.


    제록스에게는 다행스러운 일이지만, 일본의 합작 자회사인 푸지 제록스를 만들었는데, 이 기업은 마침내 모기업의 구제자가 되었다.


    푸지 제록스는 그 자체로는 일본 복사기 전쟁의 희생자였지만, 1976년에 신제록스 운동 이라고 불리는 프로그램에 착수하였는데, 이것은 신제품을 개발하고, 비용을 통제아래 두고, 새로운 기초 기술을 도입하며, 마케팅 조직을 강화하려고 계획된 Total Quality 프로그램이었다. 이 도구 중 하나는 여러분 기업을 많은 다른 분야에서 다른 기업과 비교해서 평가하는 벤치마킹이라고 불리는 기술이었다. 이 개념은 이런 것이었다: 만약 여러분이 최고 수준의 기업으로부터 배울 수 있었다면-그리고 사실 경쟁사는 당시에 최고였다- 여러분은 마찬가지로 최고가 될 수 있었다.


    일본 기업은 벤치마킹이라는 용어를 쓰지 않는다고 하더라도 일상적으로 벤치마킹한다. 그것은 깊이 뿌리박혀 있고 사실상 자동화된 실천이다.


    질 프로그램은 푸지 제록스에게 성과를 냈고, 경주에서 원 위치로 되돌아왔다. 1980년까지, 수입과 이익은 증가하였고 선망의 대상이 된 데밍상을 수상하였다.


    복사기 사업 분야에서 코닥과 3M 같은 미국의 몇몇 경쟁사(이 기업들은 제록스보다도 더 좋은 대접을 받고 있지 않았다)가 있었지만, 이런 경쟁사들은 서로 간에 대화하지 않았다. 종종 경쟁사들 서로 간에 정보를 교환하는 일본의 경쟁사들과는 달리, 미국 기업들은 스스로를 외부에 드러내 놓기를 꺼려하고 경쟁사를 내버려 두었다.


    그래서, 푸지 제록스가 다른 일본 기업-심지어 경쟁사-으로부터 정보를 수집하고 이 정보를 미국에 집중할 수 있었던 반면에, 제록스는 여전히 자신의 것을 명백히 할 필요가 있었다. 이 기업은 벤치마킹을 이용해 자신을 미국 최고의 기업으로 만들 프로그램을 착수하기로 결정했다.


    그것은 어떤 프로세스를 벤치마킹하기를 원하는지 결정하고 자신을 도울 미국 기업-비경쟁사 -을 찾았다. 사실, 그들의 목표는 일본 기업 보다도 훨씬 나은 몇몇 프로세스를 수행하는 기업을 찾아서 그들로부터 배우는 것이었다.


    제록스가 직면한 한가지 특수한 문제 영역은 물류와 유통 조직이었는데, 이 조직은 재고 조사, 창고 관리, 그리고 부품의 유통 및 공급에 책임이 있었다. 제록스에게는 다음이 문제가 되었다: 우리는 누구를 대상으로 벤치마킹하는가?


    제록스의 경영진은 완벽한 기업을 발견하였는데, 모든 사람이 동의한 한 기업은 최고의 창고와 유통 프로세스를 구비하였다: L.L.Bean.


    야외 장비와 의류 우편 주문 기업을 연구함으로써, 제록스 경영진은 즉시 그들을 돕는 몇가지 간단한 것을 알아 냈다. 에를 들어, 그들은 Bean의 직원들이 가장 자주 주문받는 아이템을 채집로의 가장 가까운 곳에 둔다는 것을 알아냈다. 그래서, Bean의 주문 취급자가 이런 기술을 이용해서 포장 주문의 단계를 감축하였는데, 제록스는 이 방법을 수리공들에게 적용하여 이들이 이제 도구함에서 여분의 도구를 더욱 쉽게 집을 수 있게 하였다.


    제록스의 경영진에 따르면, L.L.Bean의 경험은 많은 조그마한 아이템을 그들에게 제공하여 이 아이템은 더욱 효율적으로 이끌었다. (사실, 제록스의 경영진은 L.L.Bean에게서 배웠던 것이 이 부서의 생산성을 3에서 5% 향상시켰고 마침내 대략 10%까지 향상시켰다고 주장한다.)


    Bean은 역시 경험을 통해서 중요한 것을 배웠다-벤치마킹의 가치와 이것을 달성하기 위해 해당 산업 외부에서 진행 중인 것.


    제록스는 어떤 기업을 벤치마킹하였는가? 청구서 작성과 프로세스 수집 분야에서는 아메리칸 익스프레스를, 바 코딩은 웨스팅하우스를, 자동 재고 조절은 아메리칸 호스피탈 서플라이를 벤치마킹하였다. 역시, 다른 벤치마킹 대상들이 있었다.


    오늘날, 제록스는 거의 70여개의 핵심 작업 프로세스를 벤치마킹했다고 평가한다. 그것은 또한 푸지 제록스의 독특한 일본 실천에 대응해서 벤치마킹의 부가 이익을 거둔다.


    CI는 어떻게 벤치마킹을 도울 수 있는가?


    CI는 벤치마킹의 거의 모든 단계에서 중요한 요인이다.


    여러분이 CI 방법과 기술의 잘 개발된 지식을 보유하지 않는다면, 여러분은 벤치마킹 프로그램으로부터 가장 가치있는 것을 얻을 수 없을 것이다. 사실, 질 벤치마킹의 몇가지 면들은 CI를 이요하지 않고서는 불가능하다.


    제록스, AT&T, 그리고 코닝 같은 잘 개발된 CI 프로그램을 보유한 기업들은 한가지로 다른 것을 기술과 지식을 이용한다.


    5가지 벤차마킹 단계


    1. 개선될 필요가 있는 중요한 기능 또는 프로세스를 확인.


    여러분은 대부분의 기업들이 스스로 수행하고 있는 것을 어떻게 하는지 알고 있다고 생각할 수 있다. 그런데, 여러분은 이점에 대해서는 잘못 생가하고 있을지 모른다.


    내부 프로세스를 조사하는데 실패하는 것은 디지탈 이큅먼트사가 개발한 상위 10가지 벤치마킹 실수 중 첫 번째이다. CI 프로젝트에 착수한 경영자들은 종종 정보가 이미 기업의 벽 내에서 이용할 수 있다는 점을 간과하는 것과 마찬가지로, 벤치마킹 프로젝트를 기획하는 기업들은 기업 내부의 프로세스에 대해 알고 있는 모든 것을 취합해 오지 않았을지도 모른다. 이러한 굳건한 정보 기반이 없다면, 기업들은 스스로를 다른 기업과 비교할 수 없을 것이다.




    2. 특별한 관심 분야에서 최고 수준의 기업을 확인.


    CI의 선두주자 중 하나인 모토롤라는 셀룰라 폰의 주문 접수에서 배달에 이르는 사이클 타임을 개선하기를 원했다. 모토롤라는 어디에서 도움을 구했는가? 빠른 배달 때문에 이 분야의 선두주자로 인정받고 있는 도미노 피자에서 구했다.


    퍼스트 시카고 은행은 고객 대기선 분야에서 서비스를 개선하는데 관심이 있었다. 특별한 재능이 없어도 고객들이 대기선에서 기타리는 것을 싫어한다는 것을 알 수 있다. 이 은행은 어디에서 도움을 구했는가? 고객 대기 서비스를 개선했던 몇몇 항공사에서 도움을 구했다.


    여러분이 이미 해당 산업의 선두주자를 알고 있을지 몰라도, 여러분은 스스로를 이런 기업들을 벤치마킹하는 것으로 제한해서는 안된다. 한가지 이유는, 종종 직접적인 경쟁 관계에 있는 기업을 벤치마킹하는 것이 쉽지 않기 때문이다. (가격을 논의하지 않는다면 대개 문제가 안될지라도, 경쟁 기업들은 또한 반독점 문제가 일어날 가능성에 대해 불안해 할지 모른다.)


    또한, 동종 산업에 있는 기업들은 똑같은 방식으로 같은 임무를 수행하는 경향이 있다. 산업들은 동일 계통의 조직이 될 수 있다. 그래서, 여러분이 속한 산업의 외부에서 찾음으로써 여러분은 새롭고도 다른 어떤 것을 발견할 가능성이 높아진다.


    핵심은 여러분 스스로를 산업 또는 지리적으로 제한하지 않는 것이다. The Benchmarking Book의 저자인 Michael J. Spendolini는 그가 컨설팅하고 있었던 한 기업이 자신의 본고장인 클리블랜드 지역에 근접한 기업만을 벤치마킹 협력업체로 선정하기를 원했던 일이 있은 뒤에, 이것을 "최고의 클리블랜드 신드럼"라고 부른다. "제한된 정보 자원은 제한된 가치의 정보를 낳는다"Spendolini는 말한다.


    여러분의 현재 경쟁사-동종 산업 내의 경쟁사-를 확인하는 일은 상당히 쉬운 일일지 모르지만, 여러분이 친숙하지 않은 산업에서 최고 수준의 기업을 찾는 일에 착수하는 것은 어떠한가?


    국제 벤치마킹 교환소(IBC)는 휴스턴에 있는 미국 품질 생산성 본부에 의해 설립되었는데, 이 센타는 똑같은 프로세스에 관심이 있는 멤버들로 구성된 Common Interest Group이 운영한다. IBC는 또한 벤치마킹하기를 원하는 멤버들을 서로 연결하도록 돕는다. 이런 서비스는 도움을 줄 수 있지만, 모든 기업들에게 해당되지 않을지 모른다. 또는 여러분이 느끼기에 여러분의 요구를 충족시킬만한 벤치마킹 협력업체를 발견하지 못할지 모른다.


    이것은 있음직하지 않는 협력업체를 찾는 데 있어서는 어떤가? 군수 기업이 립스틱 케이스를 만드는 기업을 벤치마킹하였다. 그 이유는 소총 메이커가 탄피를 반짝이게 하는 방법을 찾고 있었는데, 립스틱 메이커가 작은 껍질을 이용해서 립스틱 케이스를 뒤집어 씌우고 있었기 때문이다. 이것은 케이스에 광택을 제공하는 방법인데, 이는 바로 군수 기업이 찾고 있었던 것이었다. 그들은 이를 실천에 옮겨서 광택나는 탄피를 생산하였다.


    CI 기술이 여러분이 자발적인 협력업체를 찾아서 함께 일하도록 도울 수 있는데, CI의 진정한 강점은 자진하지 않은 협력업체와 함께 일할 때, 가동되기 시작한다.


    예를 들어, 어떤 기업이 다른 모든 기업들 보다 우위에 있는 것으로 간주되어서 모든 기업들이 이 기업을 벤치마킹하기를 원한다. L.L.Bean의 직원들은 이 기업이 모든 사람의 요구를 수용할 인원을 보유하지 않았기 때문에, 이 기업은 마지 못한채, 다른 기업들이 자신의 창고 관리 프로세스를 벤치마킹하는 요청을 일상적으로 거절해야 한다고 보고한다.


    한 기업이 최고의 자리에 있지만 여러분을 도울 수는 없다면 , 여러분은 어떻게 하는가? 여러분이 할 수 있는 한가지는 여러분이 직접 방문하지 않고서 이 기업의 프로세스에 대한 모든 것을 배우기 위하여 CI 기술을 이용하는 것이다. 이것은 이상적이지 않은가? 아니다. 그것은 단지 실행 전략일지도 모른다. 사실, 여러분이 진짜로 여러분의 과제를 잘 수행해 왔다면, 시간 부족 때문에 여러분의 벤치마킹 요청을 거부했던 기업들 조차도 정교하게 초점이 맞춰진 약간의 질문에 기꺼이 답할 수도 있다. 이 질문을 통해서 여러분은 벤치마킹 프로젝트를 완수할 것이다.


    게다가, L.L.Bean이 사람들이 알고 있기로는 주위에서 최고의 창고 관리 기업일지 모르지만, 아무도 들어 본 적이 없는 소기업에 대해서는 어떠한가? 이 기업은 L.L.Bean 보다도 훌륭한(또는 훨씬 뛰어난) 창고관리 프로세스를 보유하고 있을 수 있지만 자신 말고는 아무도 이를 모른다-그리고 이 기업은 역시 얼마나 좋은지 모를 수도 있다. CI 방법은 여러분이 이러한 보석을 찾아내도록 도울 수 있다.


    * CI 방법은 그것이 여러분 산업에 있는지, 그렇지 않은지 그리고 그들이 자발적으로 참여


    하려고 하는지 그렇지 않은지에 대해서 여러분이 벤치마킹할 최고 수준의 기업을 찾도록


    도울 수 있다.


    • 여러분이 이미 그렇게 하지 않았다면, 여러분이 벤치마킹하기를 원하는 여러분 기업의 프로세스를 평가하고 측정하는 프로그램을 착수하라.

    이것은 여러분이 여러분 자신을 다른 기업과 비슷한 방식으로 비교하도록 허용한다. 그것은 또한 어떤 질문을 할지 그리고 여러분이 방문하고 있을 기업으로부터 어떤 정보를 얻을지에 대해서 여러분에게 가르쳐 준다.


    예를 들어, 어떤 프로세스들은 계량화하기가 쉽다: 종업원당 생산 제품, 제품당 불량율, 그리고 인당 거래액. 다른 것들은 계량화하기 쉽지 않기 때문에 여러분이 추정해야 할지도 모른다.


    * CI 방법은 여러분 기업의 프로세스를 측정하도록 도울 수 있다.


    • 다른 기업의 성과를 측정

    이것은 여러분이 벤치마킹 정보를 수집하고 분석하는 프로젝트의 일 부분이다. 이것은 준비하는데 상당한 투자를 요구하기 때문에 여러분은 일부 사람들이 "조직된 여행"이라고 부르는 것에 착수하지 않는다. 여러분이 벤치마킹을 할 때, 여러분은 모호한 질문을 하거나 광범위한 정보를 요청해서는 안된다. 여러분의 질문은 정확하고 초점이 맞춰져야 한다.


    벤치마킹 프로젝트 중에 이루어지는 중요한 실수 중 하나는 준비의 부족이다. 여러분이 다른 기업의 문에 발을 들여 놓기 전에, 여러분은 여러분의 과제를 수행해야 한다. 여러분은 잡지, 신문, 그리고 년차보고서 같은 외부 자원으로부터 정보를 수집해야 한다. 여러분은 목표 기업 제품의 이면에서 수행하는 엔지니어링을 포함해서 이용할 수 있는 여러분의 목표 기업에 대한 모든 것을 알아야 한다. 낚시 여행은 추운 날씨를 겪는다는 점을 명심하라. 여러분은 벤치마킹하기 전에 아주 상세한 내용은 아니지만 모든 것을 알지 않으면 안된다.


    이것은 단순히 예의의 문제가 아니다.


    벤치마킹하는데에 있어서 일반적인 오류는 한 기업이 여러분 보다 더 잘 하고 있는 실재 이유 를 간과하고 있는 것이다. 이 기업은 최고 수준의 기업을 벤치마킹해 왔기 때문에 그렇게 잘 하고 있을 지도 모른다. 또는 이 기업은 최고 수준의 기업을 합병하거나 이 기업과 함께 일함으로써 전문가를 확보해 왔을지 모른다. 만약 그렇다면, 여러분은 그 대신에 수위의 기업을 벤치마킹해야 한다. CI 방법은 여러분이 벤치마킹 해 온 기업의 진실로 훌륭한 자원을 보여줄 것이다.


    * CI 프로젝트의 초점을 잘 맞춘다면 여러분은 적절한 질문을 준비할 수 있을 것이다. CI


    시간을 절약하고 여러분이 주최 기업으로부터 귀빈 대접을 받게 해 줄 것이다. CI는 또한


    어떤 기업이 성공한 참된 이유를 드러내 줄 것이다.


    • 여러분의 성과를 개선하기 위해 여러분이 배운 정보를 이용

    벤치마킹의 아이디어는 여러분이 경쟁사를 어떻게 측정하는지 또는 경쟁사가 어떤 일을 얼마나 더 잘하는지를 관찰하는 것이 아니다. 벤치마킹의 목적은 여러분의 성과를 개선하는 것이다. 여러분이 배운 것을 실행하지 않는다면, 여러분은 벤치마킹하는 시간을 낭비하고 있는 셈이다. 예를 들어, 제록스는 항상 수백개의 진행 중인 벤치마킹 프로그램 을 보유하고 있다.


    여러분은 CI 프로그램을 수립해서 여러분이 벤치마킹 해 온 기업으로부터 지속적으로 데이터를 모니터해야 한다. 이것은 특히 경쟁사의 경우에는 사실이다. 여러분과 경쟁사 사이의 가격 차이가 10%였고 여러분이 년차적으로 5%씩 개선함으로써 2년 내에 이 차이를 좁히기로 결정하였다고 가정하자. 여러분이 목표를 달성할 무렵이면, 여러분의 경쟁사는 비용을 삭감해 왔을지도 모르기 때문에 여러분은 여전히 뒤쳐져 있을 것이다. 여러분은 경쟁에서 눈을 떼지 않아야 한다.


    벤치마킹은 모방이 아님을 강조해야 한다. 이 아이디어는 최고 기업으로부터 배워서 그들의 아이디어를 여러분 기업에 응용할 수 있게 개작하는 것이다. 여러분이 배운 모든 것은 여러분 기업만을 위하여 힘을 다하지는 않는다. 반면에, 언뜻 보기에 유용하지 않아 보일지 모르는 아이디어는 조금 깊이 생각하고 세밀히 조정한 후에는 가치있는 것으로 판명될지 모른다.


    여러분이 이미 CI 활동을 통해 수집해 온 정보를 이용할 수 있는 시스템을 구축하였다면, 여러분은 벤치마킹을 통해 배워 온 것을 실행하기 위하여 이 시스템을 이용할 수 있을 것이다.


    * 벤치마킹과 전략기획을 연계하기 위하여 이미 CI와 전략기획을 연결한 이 시스템을 이용해야


    한다.


    재미있는 주석: 앞에서 언급했던 것처럼, L.L.Bean, American Express, 그리고 도미노 피자 같은 기업들의 최고 수준의 프로세스를 벤치마킹하기를 원하는 사람들이 이 기업들에 쇄도한다. 매우 흥미롭게도, 제록스는 지금 자신의 벤치마킹 프로세스를 벤치마킹하기를 원하는 기업들로부터 많은 요청을 받고 있음을 발견한다.


    벤치마킹의 윤리


    벤치마킹은 일련의 독특한 법적이고 윤리적인 도전을 수반한다.


    먼저, 법적인 면을 고려해 보자. 벤치마킹에 착수하고 있는 기업들은 잠재적으로 반독점법을 위반할 수 있음을 인식해야 한다. Sherman 법은 직접표현하든지 암시하든지 간에, 부당하게 경쟁을 제한하고 주 사이의 상업 활동에 영향을 미치는 어떤 협정에 기업 이 참가하는 것을 금지한다. 더욱 명백하고 일반적인 몇가지 위반 행위는 가격 담합과 비즈니스가 없는 더 작은 기업을 탈취하려는 의도로 소수의 기업들 손에 힘을 집중하려고 하는 것이다.


    여러분의 벤치마킹 협력업체와 정보를 교환하고 있을 때, 여러분은 반독점법의 중요성을 인식해야 한다. 여러분이 벤치마킹 프로젝트의 어떤 면을 확신하지 못한다면, 여러분 기업의 변호사에게 지침을 컨설팅 받아라.


    다음의 조건은 빨간 기를 올려야 한다. 그것은 여러분이 벤치마킹할 수 없음을 의미하는 것은 아니지만, 여러분은 몇가지 예방책을 강구해야 한다.


    • 여러분과 여러분의 협력업체가 함께 시장의 다수를 점유하고 있는지
    • 프로세스와 절차에 대한 일반 정보를 교환하는 것은 대개 안전하다. 관심 영역은 가격, 비용, 그리고 전략기획을 포함한다. 즉시, 거래 제한을 의미하는 어떤 토론을 중단 하라.

    일반적인 규칙은 여러분과 다른 기업이 반경쟁 행동에 참가하고 있다고 어떤 사람이 믿게끔 여러분의 벤치마킹 활동들이 꾀도록 해서는 안된다. 사실, 여러분이 하는 모든 것은 벤치마킹 프로젝트의 지원이 있어야 하고-모든 참가자들의 효율성과 경쟁력을 향상하기 위하여- 결코 이런 목표를 지원하지 않는 정보를 교환하거나 토론해서는 안된다.


    많은 벤치마커는 일상적으로 독립적 위치에 있는 제3자를 데려와서 경쟁사의 한 그룹으로부터 민감한 정보를 수집한다. 모든 참가자들이 정확히 똑같은 데이터를 받고 그들 자신을 제외하면 데이터가 누구의 것인지 아무도 모르는 그런 방식으로 정보를 꾸미고 가공한다.


    벤치마킹에 대한 윤리적 고려사항은 마찬가지로 중요하다.


    벤치마킹에서의 황금률은 여러분이 기꺼이 여러분 자신에게 제공하는 정보를 요청하는 것 뿐이다. 만약 여러분이 정보의 단편들을 드러내 놓는 것이 불안하다면, 여러분의 협력업체에게 그것을 요청하지 마라.


    모든 협력업체가 어떤 정보를 수집할 것인지, 그리고 어떤 형태로 언제 전달될 것인지에 대해 이해하고 있는가 확인하라. 이것은 모든 사람이 자신이 제공하고 있는 것 만큼 받고 있다고 느낀다는 점을 확실케 한다.


    모든 조사를 위해서 같은 접촉인을 이용하라. 벤치마킹 프로젝트에 관련된 사람들은 밖으로 나가지 마라.


    여러분이 받은 모든 정보는 비밀을 유지하고 벤치마킹 프로젝트를 내부 비밀로 해야 한다. 여러분이 한 기업으로부터 받았던 벤치마킹 데이터를 이를 제공한 기업의 허락 없이 다른 기업에 결코 제공하지 마라. 여러분이 벤치마킹해 온 기업을 그들의 허락 없이 다른 사람에게 결코 드러내 놓지 마라.


    벤치마킹을 통해 얻은 정보를 벤치마킹 목적으로만 이용해야 한다. 그것을 마케팅, 광고, 또는 여러분 제품 또는 서비스의 판매용으로 이용해서는 안된다.


    국제 벤치마킹 교환소와 벤치마킹에 대한 전략기획 연구회의는 다음의 행동 규칙을 적용하고 있다. 여러분 기업은 이런 규칙을 준수해야 하지만, 여러분은 여러분의 문화에 중요한 어떤 분야를 확대하기를 원할지 모른다. 가장 중요하게는, 모든 벤치마킹 협력업체들이 그들이 정보를 교환할 윤리적 표준에 동의해야 한다.


    벤치마킹 행동 규칙


    1. 법률 존중의 원칙

      1. 행동의 적법성에 대해 어떤 잠재적인 의문이 있다면, 그렇게 하지 마라.
      2. 거래의 제한, 마케팅 그리고/또는 고객 할당 음모, 가격 담합, 거래관계 협정, 입찰 조작, 또는 뇌물 등에 관심을 이끌거나 수반할 수 있었던 토론 또는 행동을 회피하라. 비용이 가격에 영향을 미치는 요소라면, 경쟁사와 비용을 논하지 마라.
      3. 위법 또는 비밀을 유지하는 어떤 의무를 위반하도록 유인하는 것을 포함하여, 온당치 못한 것으로 판단될 수 있었던 어떤 수단으로부터 거래 비밀을 획득하는 것을 삼가하라. 온당치 못한 수단을 통하여 획득돼 왔을지 모르거나 또는 그것의 비밀을 유지하거나 그것의 이용을 제한하는 의무를 위반하는데에 있어서 다른 사람들이 공개하였던 어떤 거래 비밀을 공개 하거나 이용하지 마라.
      4. 컨설턴트 또는 고객으로서 한 기업의 벤치마킹 연구의 발견물을 이 기업의 연구에 대해 당사자의 허락을 얻지 않고서 다른 기업에 확대하지 마라.


    1. 교환의 원칙

      1. 여러분의 벤치마킹 협력업체에게서 여러분이 요청한 똑같은 유형과 수준의 정보를 여러분의 벤치마킹 협력업체에게 기꺼이 제공하라.
      2. 이 관계에서 기대를 명확화하기 위해 완전하게 그리고 초기에 의사소통하라, 오해를 피하고 벤치마킹 교환에 서로의 관심을 수립하라.
      3. 정직하고 완벽하라.


    1. 비밀성의 원칙

      1. 관련된 개인과 기업이 벤치마킹을 서로 교환하는 것을 비밀스럽게 다루라. 먼저 정보를 공유한 벤치마킹 협력업체의 동의 없이 외부의 협력하고 있는 조직과 정보를 상호 소통해서는 안된다.


    1. 사용의 원칙

      1. 벤치마킹을 통해서 습득한 정보를 벤치마킹 연구에 참가하고 있는 기업 내의 경영 또는 프로세스 개선을 공식화하려는 목적으로만 사용하라.
      2. 습득한 데이터와 함께 벤치마킹 협력업체의 이름을 사용하거나 발표하기 위해서 또는 관례를 준수하기 위해서는 먼저 이 협력업체의 허락을 구할 필요가 있다. 결과적으로 벤치마킹을 교환하거나 시장 또는 판매의 수단 으로서 벤치마킹과 관련해서 네트워킹하는 벤치마킹 정보 또는 어떤 정보를 사용하지 마라.
      3. 어떤 형식으로 국제 벤치마킹 교환소가 제공하는 접촉 목록 또는 다른 접촉 정보를 어떤 방식의 마케팅을 위해 사용하지 않을지도 모른다.


    1. 처음 당사자 접촉의 원칙

      1. 가능할 때는 언제든지, 협력업체가 계획한 벤치마킹 접촉 프로그램을 통해서 벤치마킹 접촉을 개시하라.
      2. 협력업체의 기업 문화를 존중하고 서로 동의한 절차에 따라서 일하라.
      3. 다른 당사자와의 의사소통을 회피하거나 그들에 대한 책임을 방기하는 것에 대해 벤치마킹 접촉을 계획할 때는 서로의 동의를 구하라.


    1. 3자 접촉의 원칙

      1. 접촉 요청에 대한 응대로 개인의 이름을 제공하기 전에 그 사람의 허락을 얻어라.
      2. 공개 석상에서 먼저 접촉자의 허락 없이 이 사람의 이름을 통보하지 마라.

    2. 준비의 원칙

      1. 초기에 벤치마킹 접촉을 하기에 앞서서 준비돼 온 벤치마킹의 효율성과 효과에 대한 입장을 설명하라.
      2. 서로 교환하기 위해 완전하게 준비돼 온 벤치마킹 협력업체의 시간을 최대로 확보하라.
      3. 벤치마킹 협력업체와 상호 벤치마킹 방문하기에 앞서 이들에게 질문서와 의사 일정을 제공함으로써 이들이 준비하도록 도와라.


    1. 완성의 원칙

      1. 시기 적절한 방법으로 벤치마킹 협력업체에게 언급했던 것을 지켜라.
      2. 상호 동의했던 대로 모든 벤치마킹 협력업체들을 만족시키기 위한 각각의 벤치마킹 연구를 완성하라.


    1. 이해와 행동의 원칙

      1. 여러분의 벤치마킹 협력업체가 어떻게 대우받고 싶어하는지를 이해하라.
      2. 여러분의 벤치마킹 협력업체를 자신들이 대접받고 싶어하는 방식으로 대접 하라.
      3. 여러분의 벤치마킹 협력업체가 자신들이 제공하는 정보를 어떻게 처리하고 사용하고 싶어하는지 이해하고, 그 방식대로 정보를 처리하고 사용하라.

    Malcolm Baldrige 상으로부터의 CI 교훈


    그 누구도 무엇이 최고의 CI 또는 벤치마킹 실천의 구성요인이 되는지에 대해 동의한 적이 없을 것이다. 그것은 기업마다 가지각색이지만, 우리는 갈채를 받는 자료로부터 몇가지 인정된 기준을 고찰하기 시작하고 있다.


    미국에서 가장 정평이 난 비즈니스 상은 Malcolm Baldrige 국립 품질상이다. 1988년에 최초로 시상된 이 상의 목적은 품질의 중요성에 주의를 돌리고 미국 기업들이 품질 공적을 인정하며, 그리고 성공적인 전략을 선전하도록도록 하는데 있다.


    기업을 평가하는 주요 범주 중 하나는 정보와 분석이다-이 기업이 정보를 얼마나 잘 처리하고 정보를 이용해서 비즈니스의 다른 모든 면들을 어떻게 지원하는지. 수상을 기준삼는 말로 하면, 이 범주는 고객 지향을 유지하고, 품질의 중요성에 집중하며, 경영과 경쟁력 성과를 개선하기 위한 데이터와 정보의 범위, 관리, 그리고 이용에 대해 조사한다.


    다른 범주들은 다음과 같다: 리더쉽, 전략기획, 인간 자원 개발과 관리, 프로세스 관리, 사업 결과, 그리고 고객 지향 및 만족.


    모든 범주에서 성과를 측정해야 한다. 참가자가 가 범주에서 품질 성과를 어떻게 개선해 왔는지 이것이 기업의 전체적인 성공에 어떻게 기여해 왔는지에 대해 세밀하게 설명해야 한다.


    매년, 3가지의 시상이 있다: 제조기업, 서비스 기업, 그리고 소기업 (5백명 이하의 직원을 고용한).


    이 상은 상징적인것만이 아니다. 우승 기업을 선정하고 참가자에게 피드백을 제공하는데 관련된 기준은 미국 기업의 경쟁력을 향상하는데 중요한 역할을 한다. 응시 기업의 정보는 비밀을 유지하지만, 시상 기업은 자신의 성공적인 품질 전략에 대한 비독점적 정보를 다른 기업과 공유하도록 격려하고 기대한다. 또한, 조사자는 참가자에게 어디에서 개선이 이루어질 수 있고 자신들이 다른 기업과 비교해서 어떻게 평가했는지를 보여 준다.



    Baldrige상을 기업들이 선망하고 있기 때문에, 정보와 분석 범주를 위한 기준은 그것이 CI에 도달할 때 미국의 최고 기업에게서 무엇을 기대하는지에 대해 훌륭한 시사점을 제공한다. 그것은 또한 여러분이 여러분 자신의 CI 노력으로부터 어떤 수준의 결과를 얻으 려고 애써야 하는지 보여 준다.


    CI는 품질 기업의 전체 구조의 일 부분임에 틀림없다. CI는 그것이 수행한 모든 것을 통합한 부분이다. 그리고 시상에 따라서, 여러분이 CI에 착수하지 않는다면, 여러분은 최고이기를 희망할 수 없다.


    정보와 분석 범주는 세가지 분야로 나뉘어진다. 여기에 몇가지 기즌의 하이라이트가 있다:


    1. 품질 성과, 데이터, 그리고 정보의 범위와 관리

    기업은 품질과 경영 성과를 개선하는데 있어서 정보와 정보의 역할을 어떻게 선택할지를 설명해야 한다. 프로세스 개선을 추진하기 위하여 정보의 타당성을 강조한다.


    이 상은 비용과 재무 데이터가 유용한 지원을 제공하지만, 고객의 요청과 기업의 전반적인 성과에 연계된 비재무적 지표를 통해 프로세스 개선은 추진된다는 점을 인식한다.


    응시자들은 기업 전체를 통해서 어떤 정보가 믿음성 있게, 지속적으로, 그리고 신속하게 이용할 수 있는지 그리고 정확성을 어떻게 점검하는지를 목표로 해야 한다. 응시자들은 또한 기업이 데이터 수집부터 접근에 이르기까지 사이클을 어떻게 단축하고 있는지, 그것을 필요로 하는 모든 사람들에게 어떻게 접근을 확대하고 있는지, 그리고 가장 중요하게는 어떤 정보가 프로세스 개선 계획과 요구에 연계되는지를 보여줘야 한다.


    1. 경쟁력 비교와 벤치마킹

    이 범주는 기업이 스스로를 다른 기업과 어떻게 비교하는지를 고찰한다-경쟁사 및 최고 등급의 실천과 비교하여 자기가 어디에 위치하고 있는가. 여기에서 다른 기업을 벤치마킹 하는 것은 기업 내의 개선을 이끌 수 있고 때때로 중요한 진전을 위한 추진력일 수 있다는 점을 강조한다.


    기업은 그들 자신의 프로세스를 개선하기 위하여 어떻게 벤치마킹을 이용하는지 그리고 기업이 단독으로 목표를 확대하기 위하여 어떻게 벤치마킹을 이용해 왔는지 설명하도록 요청받는다.


    1. 기업 수준 데이터의 분석과 이용

    시상 기준에 따르면, 품질에 대한 전반적인 테마 중의 하나는 "팩트에 의한 관리"이다. , 성공을 향한 기업의 행동을 안내하기 위하여 통계, 사실, 그리고 수치를 이용해야 한다는 것이다.


    그러나, 이런 부분은 팩트가 때때로 충분하지 않고 행동이 "프로세스 사이에서 그리고 프로세스와 결과 사이에서 원인과 결과를 연결하는 것을 이해하는 것에" 의존한다는 점을 인정한다. 이 기준 묘사는 계속한다: "개선을 위한 자원들이 제한되고 원인과 결과를 연결하는 것이 종종 불명료하다면, 결정을 위한 건전한 분석적 기초를 제공하는 중요한 필요성이 있다.


    여기에서 핵심은 "결합"에 있다. 정보와 분석은 표10-2에 나타나는 것처럼 고객 지향과 만족(7.0), 품질과 경영 결과(6.0), 그리고 프로세스 관리(5.0) 같은 모든 "고객 관련의" 정보 자원 사이의 고리로서 작용한다.


    기업은 고객 관련의 정보를 어떻게 유용한 결과로 전환하여 왔는지 보여 주어야 한다.


    기업은 "의사결정과 기획을 개선하기 위해 분석이 전반적인 데이터의 이용에 대한 통합을 어떻게 강화하는지"를 상술해야 한다.


    모든 범주는 3가지의 잠재적인 대응을 하는 채점 시스템을 보유하고 있다: 접근-응시자가 어떻게 필요물을 제출하는지; 전개-응시자의 접근이 적용되는 범위; 그리고 결과-무엇이 달성되었는가.


    흥미롭게도, 정보와 분석 범주는 기업에게 접근과 배치에 대해서만 토론하라고 요청하지 결과에 대해서는 그렇지 않다. 결과 항목은 시상 기준에 따라서, 데이터에 의존하고, 결과를 제공할 필요가 없다는 것은 CI의 영향을 계량화하는데 대한 어려움을 이해하고 있음을 보여 준다.


    그러나, 시상 기준은 또한 접근과 배치가 CI에 이용된다면, 그러면 기업을 위한 후속 결과가 널리 보급되어 있을 것이고 전체적인 윤곽으로는 계량화할 수 있다고 또한 주목한다.


    그다지 놀랄 일은 아니지만,여러분 자신이 받을 이런 품질 시상의 승리자를 몇 명 고찰한다면, CI 단위 조직, At & T, IBM, Federal Express, 모토로라, 텍사스 인스트루먼트, 그리고 제록스을 잘 설립했던 기업을 보라.

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Posted by 검색 gumsak
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