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2005. 7. 8. 11:54

 



    인텔리젼스 - 분석






    " 외부인들은 모두 비즈니스 인텔리젼스가 데이터를 수집하는 것 이외에는 아무 일도 아니라는 인상을 준다. 이것은 불행한 일이다. 왜냐하면, 실질적인 부가가치는 사람이 개입되어서 창출되기 때문이다."


    - Liam Fahey 전직 보스턴 대학 및 밥슨 단과대학 교수


    2차세계 대전전, 각 나라들은 스파이에 의존했다. 한 나라가 적국의 군대 수, 군의 동향, 또는 군수품 보유량 등에 대한 정보를 필요로 하면, 스파이를 적의 군대에 침투시켰다. 스파이는 알 필요가 있는 것을 관찰하거나 배신자를 매수해서 정보를 입수한다.


    이것은 적을 알기 위한 효율적인 방식이다. 그것은 정확할 뿐만 아니라 사실에 대한 어떠한 추정도 요구하지 않는다. 보는 것이 곧 입수하는 정보다.


    그러나, 2차세계 대전의 개전과 함께 스파이 활동은 더욱 곤란하게 되었다. 연합국 측은 나찌 독일과 일본에 침투시킨 스파이가 거의 없었기 때문에 라디오 전송, 비밀이 아닌 문서, 적군 포로, 항공 정찰 등으로 수집한 단편적인 정보에 의존해야 했다. 비록 연합국이 완전한 형태를 지닌 정보를 보유하지 못했다 할지라도 그들은 자신이 갖고 있는 단편적인 정보를 유용한 인텔리젼스로 전환시키는 방법을 배우기 시작했다. 이러한 처리 과정은 군사적 분석으로 알려지게 되었다.


    종전 후, 미국은 냉전 기간 중 소련을 통찰하고자 함에 따라 분석 기술의 선두주자가 되었다. CIA와 다른 정보 수집 조직들은 많은 정보를 보고서, 신문 기사, 방송, 위성 사진같이 공공연히 이용할 수 있는 자원으로부터 입수하였다. 제임스 본드와 미국 측 스파이들에도 불구하고 대부분의 국가적 정보 수요는 스파이 행위보다는 다른 활동에 의해 충족되었다.


    분석은 정보 -종종 연결되지 않는 정보로 보임-를 입수해서 그것을 인텔리젼스로 전환하는 과정이다.


    인텔리젼스 프로젝트의 첫번째 목표는 해답을 찾는 것이다. 사람들이 선호하는 방법은 직접 본 것에 답하는 것이다. 직접 볼 필요가 없을 경우에, 본질적으로 부정확한 분석이라는 위험에 내맡기는 이유는 무엇인가?


    퓨처 그룹의 부사장이자 전직 CIA 분석가인 Jan Herring은 이 컨셉을 프랑스 항공 회사인 Aerospatiale에 대한 사례를 들어 설명했다. " 몇 년 전 우리는 Aerospatiale사의 전략 계획을 알아 내려 애쓰고 있었다. 내 생각에, 그것을 찾아낼 수 없다면, 신문을 읽고 다른 단편적인 정보들을 입수하고 나서 그들의 계획을 추론할 작정이다. 우리는 European Space Agency라는 데이터베이스-그 당시에는 차라리 모호한 데이터베이스였음-를 발견하였고 Aerospatiale의 계획은 이 데이터베이스에 적절히 소개되었다. 우리는 행운을 얻었고 분석을 할 필요가 없었다.


    불행히도, 이런 종류의 사례가 항상 발생하지는 않을 것이다. 분석가에게 항상 이런 행운이 있는 것은 아닌 것이다.


    일반적으로 훌륭한 분석가는 선천적으로 타고나는 것이지, 만들어지는 것이 아니다


    훌륭한 분석가를 찾기가 어렵다. 성공적인 분석가가 되기 위해서는 여러 가지 기술과 확실한 기질을 보유한 독특한 성격을 필요로 한다.


    CIA같은 정보국은 직선적이고 경향적으로 사고할 수 있는 잠재적 능력을 보유한 분석가를 찾는다. 분석가들이 항상 순차적으로 사고하는 것은 아니다; 그들은 필요할 때면 앞서나가서 비약할 수 있다. 그들은 원격적인 관계를 형성해서 직접 조사 영역의 외부로부터 어떤 일들을 배우고 알아 냈다. 그들은 이런 외부 정보를 내부의 상황에 관련시켜서 설명한다.


    훌륭한 분석가는 자신이 관련된 특정 분야의 MBA를 반드시 취득할 필요는 없지만, 다방면의 경험과 지식을 보유해야 한다.


    CIA는 성적이 최상위인 대학 졸업자를 모집하려 한다. 신참들은 6개월의 훈련 뒤에는 모의 정보수집 상황에 근거해 외부에서 자신들의 성과를 평가한다는 사실 때문에 신참들을 애태우게 하는 지부장의 후견 아래 놓이게 된다. 평가하고, 추측하며, 추산하는 것은 대부분의 사람들에게는 쉬운 일이 아니다. 이 수습생들은 미국의 정책과 이에 대한 동맹국의 반응과의 관계를 질문 받는다.


    신참자들은 두 번째로 위원회 앞에서 자신의 평가에 대해 변론해야 한다. 세 번째로 신참자들은 암시해서 가르쳐 주거나 뒤에서 후원하지 않고서 기꺼이 결론을 도출할 수 있어야 한다. CIA 분석 훈련 프로그램은 약 18개월의 기간이 소요된다.


    Herring에 따르면, 분석가의 가장 중요한 특성은 다음의 내용을 말할 수 있는 것이다: "내가 알고 있는 한 이 일은 발생할 것이라고 생각한다. 이 일은 기업이 진심으로 생각할 일이다."


    그것은 개인적인 용기, 지능적인 인내, 그리고 분석한 정보에 근거해서 추측하려는 설득력을 필요로 한다.


    추정은 항상 미지의 것 및 불확실성과 관련이 있다. 많은 비즈니스에서 실수를 저지르는 사람들을 처리하는 전통적인 방식-좌천, 해고, 또는 추방-은 분석가를 가르치도록 유도하지 않는다. 비록 그 누구도 비논리적인 행위, 사실무근의 추정을 옹호하지 않는다 할지라도, 어떤 면에서 기업들과 이 기업의 종사자들은 지식에 기초한 추측을 해야 한다.


    대부분의 시기에 추정은 선택 사양으로 나타난다. 종종 분석가는 몇 가지 다른 시나리오를 검토하고 기업에 대한 잠재적 영향을 평가한다. 분석가는 경쟁사가 무엇을 할 것인지 확실히 알 수 없을지 몰라도, 그는 몇몇 가능성이 있는 행동 과정과 그것의 영향을 분명하게 말할 수 있어야 한다.


    때때로, 진보적인 분석가들은 이러한 단계를 훨씬 앞질러 나아갈 수 있다. 몇몇 경우에, 분석가들은 자기 기업의 프로그램에 대한 목표 기업의 반응을 관찰함으로써 실질적으로 시나리오를 시험할 수 있다. 이것은 분석가의 이론에 현실을 제공한다. 물론, 분석가는 또한 목표 기업이 과거에 여러분 또는 다른 기업의 조치에 어떻게 반응했는지에 대한 부분도 추정해야 한다.


    결국, 훌륭한 분석가는 가장 가능성이 높은 시나리오가 무엇인지를 추측해야 한다. 좋은 뉴스는 대부분의 시기에 숙달된 분석가가 정확한 추정을 하도록 하게 한다.


    언제 일이 발생할 것인가?


    훌륭한 분석가가 대부분의 시기에 올바로 행동하는 반면, 대부분의 분석가는 일이 임박했을 때 실수를 저지른다. CIA는 몇몇 시기에 소련이 혼돈 상황을 해결하려 한다는 것을 알고 있었다. 그들이 모르고 있는 한가지 사실은 시기 문제였다.


    경쟁 기업의 분석가들은 IBM이 PC사업에 진출할 것이라고 확신했다. IBM이 경쟁력을 유지하고자 한다면 이것만이 그들이 할 수 있는 유일한 해결 방법이었다. 도처에 PC 사업이 존재하고 메인 프레임은 사라졌다. 그러나, IBM은 PC 프로그램에 투자하지 않았고( 이 자체로 많은 분석가들을 혼동스럽게 하고 당황케 했다) 그것은 외부인들에게 IBM이 메인 프레임 사업을 유지할 것처럼 비쳐졌다. 대부분의 분석가들이 결론 내렸듯이 기업의 수입이 떨어지고, 주가가 하락하며, 일시 해고가 일어나는 것은 단지 시기 문제였다. 이 일은 대차대조표가 여전히 이익을 나타내는 1989년과 1990년에 발생하였지만, 대부분의 IBM 감시자들은 이미 1991년에 IBM이 급전 직하로 끝도 보이지 않는 깊은 문제에 봉착해 있다는 사실에 동의했다. 대부분의 분석가들은 1980년대 말에 IBM의 문제점을 정확히 예측하고 있었다; 그들은 정확한 시기만을 몰랐을 뿐이다.


    훌륭한 분석이지만 시기를 잘못 맞춘 또 다른 사례는 마이크로소프트사의 회장인 빌 게이츠와 관계된다. 게이츠는 1990년의 컴퓨터 전시회 참석자 앞에서 연설을 하였다. 그와 그의 스텝들은 손으로 쓴 글씨를 컴퓨터가 문자 형태로 인식하게끔 전환해주는 개인 데이터 지원 단말기(PDA)를 사용할 날이 곧 다가올 것임을 예측하였다. 1994년에 게이츠는 PDA에 대한 그의 시기 예측이 잘못되었음을 또 다른 연설회에서 언급하였다. 사실, 1994년까지도, 이 기술은 상당히 정확하지 않았다.


    SWOT분석


    기초 요인 중에 하나이지만, 반드시 간단하지 만은 않은 분석 유형을 SWOT라고 부른다:강점(Strength), 약점(Weakness), 기회(Opportunities), 위협(Threats)


    SWOT는 기업의 특징 점을 매트릭스에 채워넣는 형식을 이용해서 경쟁사를 분석하는 기본적인 방법이다. 이 방법은 분석을 빨리 해야 할 경우나 경쟁사에 대한 청사진을 보기 원할 때 특히 유용하다. 그것은 또한 시간과 준비 행동을 할 자원이 있을 경우에 더욱 깊이 있게 분석할 수 있는 예비 분석으로서 유용하다.


    일단 실행이 되면, SWOT 분석을 통해 여러분은 자신의 기업과 비교해서 경쟁사를 잘 고찰할 수 있다. SWOT 분석은 여러분이 경쟁사의 미래 동향-또는 여러분이 목표 기업의 가장 가능성이 있는 활동들을 미리 입수해야 하는 동향-에 대한 경쟁사 스스로의 관점을 통해서 과거의 주요 사건을 조명할 수 있게 해준다.


    여러분이 각 매트릭스의 가장 중요한 것에서 부터 가장 중요하지 않은 것까지 순위를 매겨서 추정한다 하더라도, SWOT 분석은 숫자와 통계에 의존하는 재무 분석과는 반대로 훨씬 더 질적인 분석이다.


    강점은 경쟁사가 보유하고 있는 특허 및 기술, 시장점유율, 경영의 깊이, 재무 상황, 고객의 충성도, 제품의 질 등등과 같은 경쟁사의 가장 강력한 속성을 말한다.


    약점은 장점과 반대로 악성 채무, 미숙련 노동자, 노동쟁의, 저 품질 제품, 빈약한 이미지, 그리고 낙후된 장비 또는 공정 같은 경쟁사의 불리한 조항을 말한다.


    기회는 변화하는 시장, 산업 상황, 또는 다른 환경 조건으로부터의 성공 가능성을 말한다. 기회는 기업에 이익이 되는 계류 정부 법안, 잠재적 고객 기반을 확충하는 인구 변화, 만기가 다 된 경쟁사의 특허, 또는 원자재 가격의 급격한 하락 같은 것을 포함한다.


    위협은 기업에 해를 미칠 수 있는 외부 조건이라는 점에서 기회와 반대된다. 이것은 원자재의 부족, 정부 규제의 비용 증가, 새로운 경쟁사, 또는 자금 대여에 의존하는 기업들에게는 이자율의 상승 같은 것을 포함한다.


    강점과 약점은 내부적 특성이고 기회와 위협은 외부적 특성이다.


    어떻게 기업이 경쟁하는가?


    전형적인 SWOT 매트릭스를 살펴보기 전에, 한 걸음 물러서서 기업이 어떻게 경쟁하는가를 이해해 보자. 이것은 명확해 보일지 모르지만, 많은 기업들은 경쟁사가 자신에 대항해서 어떻게 경쟁하는지에 대해 결코 생각하지 않는다. 기업들은 경쟁사가 자신의 특성을 노출시키고 있는 영역을 이해하지 못한다.


    한 기업을 경쟁력 있게 만드는 것은 무엇이고 어느 영역에서 여러분과 경쟁사가 대접전을 벌이는가?


    첫째, 기업은 제품으로 경쟁한다. 기업은 품질, 시장점유율, 제품 판매 실적, 낮은 수익 율, 제품에 대한 고객 만족을 위해 투쟁한다.


    둘째, 기업은 재무 분야에서 경쟁한다. 기업은 높은 투자 수익 율, 높은 주가, 저 비용, 그리고 필요할 경우 자본의 증대를 원한다.


    세째, 기업은 기술에서 경쟁한다. 기업은 시장에 제품을 빨리 출시 하기를 바란다. 그들은 특허를 개발하고 다른 기업이 이 특허를 사용하는 것을 막기를 바라며 R & D 비용에 대한 높은 수익을 얻기를 바란다.


    넷째, 기업은 내부 조직 및 사람들과 경쟁한다. 기업은 경영의 깊이, 성공을 이끄는 기업 문화, 그리고 고도로 훈련된 인텔리젼스 노동력을 원한다.


    다섯째, 기업은 다른 기업과 전략적인 동맹을 통해 경쟁한다. 강점을 구축하기 위해, 기업은 기업 합병 또는 합작투자를 통해 다른 기업의 기술을 습득한다. 성공한 기업은 공급자, 유통업자, 그리고 제조업자와 강력한 동맹 관계를 맺는다.


    여섯째, 기업은 제조에서 경쟁한다. 이 중 얼마는 제품 경쟁과 중복되지만, 주로 우리는 공장 생산 능력, 특수 공정 및 기계, 동기가 부여되고 숙련된 노동력, 그리고 물론 품질에 대해서 얘기하고 있다.


    일곱째, 기업은 마케팅과 홍보로 경쟁한다. 서비스 또는 강력한 프로모션같은 분야는 여기서 핵심적인 요인이다.


    여덟째, 기업은 자신의 명성으로 경쟁한다. 언론매체, 고객, 공급자, 금융기관, 정부 조직이 기업을 어떻게 인식하고 있는지는 한 기업의 경쟁력 이점에 있어서 중요한 요인들이다(표 7-1).


    어떻게 기업이 경쟁하는가?


    제품


    • 품질
    • 시장점유율
    • 실적
    • 낮은 수익 율

    재무


    • 낮은 부채
    • 높은 주가
    • 자본의 증대

    기술


    • 첨단기술
    • 빠른 사이클 시간
    • 높은 특허 개발

    조직


    • 숙련되고 훈련된 노동자
    • 동기가 부여된 노동력
    • 경영의 깊이

    동맹


    • 강력한 합작투자
    • 다른 기업, 공급자, 유통업자, 소비자와의 강력한 관계

    제조


    • 특수한 공정
    • 필요한 생산 능력
    • 최신 기계

    마케팅/홍보


    • 강력한 프로모션
    • 건전한 예산

    명성/이미지


    • 긍정적 인식
    • 인지도
    • 상표 인지도



    표 7-1


    모든 기업들이 이러한 모든 영역에서 경쟁하는 것은 아니다.


    표 7-2는 A라는 기업의 SWOT를 매트릭스로 분석한 전형적인 사례다. 여러분이 추정하는 것처럼, 경쟁사는 위의 8가지 영역에서 어떤 것이 성공에 중요한 요인인지 결정하기 위해 고찰한다. 또한 매트릭스에는 암시 뿐만 아니라 역시 가능한 시나리오도 있음을 주목한다. 모든 교차 요인이 일대 일로 대응하는 상호관계는 없을 것이고 또한 SWOT의 각 교차 요인으로부터 한가지 암시만이 발생하지도 않을 것이다. 이 사례에서는 가능성 있는 더욱 많은 시나리오가 있다.


    A기업의 SWOT 매트릭스


















    내부 요인


    외부 요인



    강점(S)


    1. 최상의 기술


    2. 숙련된 노동력



    약점(W)


    1. 경영의 깊이가 전혀 없음


    2. 흩어져 있는 유통



    기회(O)


    1. 제품 소비에 대한 인구통


    계학적 선호도


    2. 다른 경쟁사 B기업의


    실패



    SO 암시


    1-1 현재 기술을 유지


    2-2 B기업으로부터 숙련된


    노동자를 고용할 가능성



    WO 암시


    2-1 경쟁력을 유지하기 위해


    증가하는 시장 세그멘트


    를 충족시켜야 함



    위협(T)


    1. 가능성 있는 규제


    2. 경쟁사 C기업의 성장



    ST 암시


    1-1 규제를 피하기 위해 기


    술을 공유해야 할 가능성


    2-2 현재의 만족스러운 노동


    력을 유지



    WT 암시


    1-1 경영이 규제를 방해할


    수 있을지도 모름


    2-2 C기업이 시장점유율을


    탈취해 갈지도 모름



    표 7-2


    우리의 정신적 모델


    전직 보스턴 대학과 밥슨 단과대학 교수인 Liam Fahey에 따르면, 훌륭한 분석가 조차도 한가지 행동 영역에서 약점을 보인다고 한다. "대부분의 분석은 우리의 주장 또는 정리를 확인하기 위하여 수행된다. 그것은 공개적인 조사 포럼에서는 수행되지 않는다."


    이것은 선입관에 대한 문제를 말한 것이다.


    우리 모두는 세계가 우리가 바라는 대로 어떻게 존재하며 우리가 생각하기에 다른 사람들이 어떻게 행동하는지에 대해서 가지고 있는 우리 자신의 정신적 모델을 낮추어 보기를 꺼려 한다. 예를 들어, 비용절감을 통해서 기업의 수익을 증가시켜야 한다고 믿는 분석가는 실질적으로는 내내 기업이 홍보의 증대를 통해서 시장 점유를 확대 (그리고 수입이 증가)하려는 계획을 세웠을지 모르지만, 경쟁사의 특성을 찾고 있을지 모른다.


    정확한 평가를 하기 위해서는 우리는 개인적 편견과 선입관을 제껴두고 각각의 경우를 열린 마음으로 보아야 한다. 이것은 여러분이 보거나 알고 있는 것에 기초한 방법을 통해 이론을 구축할 수 없다는 것을 의미하지는 않는다. 그것은 여러분이 어떤 결론에 도달하기 전에는 명백한 증거와 강력한 논리적 주장을 갖출 때까지 기다려야 함을 의미한다.


    점쟁이의 수정 구슬 : 현재에 대한 이해를 통해 미래를 고찰


    경영 정보 분석에 대한 어떤 비판은 역사성이 있다. 그것은 과거의 사건 또는 현재의 숫자를 고찰한다. 사실이기에 충분하다. 그것은 우리가 가지고 있는 유일한 것이지만, 만약 정확히 조사한다면, 분석을 통해서 경쟁사의 미래 행동에 대한 몇 가지 가능성이 있는 시나리오를 찾을 수 있다. 이 시나리오에서는 그리고 나면 여러분이 경쟁사에 대응하고, 그들보다 선취권을 획득하거나 또는 여러분의 목표와 계획에 기초해서 그들이 아무 것도 할 수 없게 할 것이다.


    경쟁사의 미래 행동을 추정하려고 애쓸 때, 여러분은 몇 가지 분야를 고찰해야 한다.


    워싱턴 리서치사의 사장이자 초기 CI 사업자 중 한명인 Leila Kight는 기업의 행동을 예측하는데 있어서 4가지 주요한 전망이 있다고 시사한다.


    • 기업의 공개적인 전망
    • 산업 전문가의 전망
    • 기업의 현재 또는 과거 행동이 미래의 무엇을 암시
    • 경쟁 환경이 기업의 미래에 미치는 어떤 영향

    모두 기업의 강점과 약점 또는, 달리 말하면, 기업의 능력을 바탕으로 이런 요인들을 판단해야 한다.


    예를 들어, 한 기업이 기업 인수 캠페인에 착수할 예정임을 발표한다고 가정하자. 아마도 이 기업의 사장은 년차 보고서에 포함되어 있는 주주에 대한 편지에서 이를 언급하였을 것이다. 그러나, 여러분이 이 회사의 재무 상태를 분석한 후에는-아마도 시장은 이 회사의 손실로 변화되었을 것이다- 여러분은 이 회사가 다른 기업을 인수할 자금 수단을 갖지 못했다고 믿는다. 아무리 이 회사가 열심히 노력하고 그때 정직하다 하더라도, 이 회사의 기업 인수에 대한 공개적인 전망은 가능성이 없다.


    년차 보고서는 공개적인 전망을 하는 한가지 유형이며, 연설, 전시회, 신문기사, 그리고 정부 규제 파일링 등의 다른 유형이 있다. 이 모든 것들은 미래 행동의 신호를 내포하고 있을지 모른다.


    내가 특히 좋아하는 한가지 공개적 전망은 임무 보고서이다.


    임무 보고서


    분석의 주요 목표 중 하나는 한 기업이 할 가능성을 예측하는 것이다.


    숫자를 고찰하고 과거에 기업이 무엇을 하였는지 아는 것은 차지하고, 기업이 사업 범위


    를 정하고 의사결정을 내리도록 하는 목표와 철학을 아는 것은 도움이 될 것이다.


    믿거나 말거나, 많은 기업들은 그렇게 하고 있으며 분석가는 이를 위해 멀리까지 내다봐야 할 필요는 없다. 이 자료가 임무 보고서이다.


    운이 좋게 Aerospatiale사의 장기 계획 출판물을 찾았던 앞의 사례-문제와 분석의 불확실성을 감해준 사례-와 마찬가지로 임무 보고서는 종종 기업의 전략과 계획에 대해 여러분이 알고자 하는 것을 정확히 말해 준다.


    게다가, 한 기업의 임무 보고서가 몇 년에 걸쳐 어떻게 변화해 왔는지 연구함으로써, 여러분은 이 기업이 새로운 방향 또는 활동 범위에서 어떻게 움직이고 있을 것인지에 대해 훌륭히 전망할 수 있다.


    첫번째 정의 : 기업 임무 보고서는 기업의 경영, 윤리, 그리고 재무에 대한 길잡이다. 이 보고서는 어떤 다른 문서 보다도 상세히 기업의 목표, 이상, 행동, 문화, 그리고 전략에 대해서 설명한다.


    임무 보고서는 철학, 목표, 게임 계획, 신념, 전망, 그리고 가치 등 여러 가지 다른 이름으로 통한다. 이 보고서는 하나의 문장 만큼 짧기도 하고 소책자 만큼 길기도 하다.


    이 문서는 단지 슬로건이나 표어를 말하는 것은 아니다. 대부분의 기업들은 실재로 자신의 임무 보고서에 주의를 기울이고 자신의 말을 실천하기 위해 애쓴다. 그것은 임무 보고서가 종종 최고 경영진이 자기 기업을 어떻게 운영하기를 원하는 지에 대해 그들의 신념을 나타내주기 때문이다. 또한, 대개 이 문서를 작성하는 데에는 오랜 시간이 걸리고 이 과정이 수행될 때, 경영진은 그들의 노력이 소모되는 것을 싫어 한다.


    아주 재미있게도, 기획 포럼과 Bain사의 1994년 연구 논문에 따르면, 임무 보고서는 경영진이 가장 많이 이용하는 도구 중의 하나라고 한다.


    임무 보고서는 종종 한 기업이 전략, 경영을 변경하고 있을 때나 해당 산업이 대변동할 때와 같은 위기 시에 작성된다. 이 때문에, 이것은 분석가가 기업의 전체 청사진을 개조할 부분으로서 주의를 집중해야 할 중요한 사안이다.


    몇 가지 임무 보고서를 발췌해서 여기서 무엇을 배울 수 있을 것인지 검토해 보자.


    여러분이 1980년대에 부동산 개발회사인 Trammell Crow를 줄곧 지켜보아 왔다고 가정하자. 그 당시에 이 회사는 가장 규모가 큰 개인 개발회사였지만, 다른 부동산 개발회사들처럼 부동산 시장의 가격 폭락 때문에 모진 일격을 받고 있었다. 그래서 1989년에, 이 기업은 사업 방식을 변경할 계획을 세웠다. 이 기업의 지향점을 알고 있었던 사람들에게, 기업 임무 보고서를 통해 이 변화를 분명하게 표명하였는데, 임무 보고서는 그들의 전략 변화를 반영하는 것으로 변경되었다.


    기업 전망의 초기 목표 : 미국에서 첫째가는 고객 중심적인 부동산 회사가 되는 것


    기업 전망의 최종 목표 : 미국에서 첫째가는 고객 중심적인 부동산 서비스 회사가 되는 것


    한 마디로 서비스는 기업의 집중 점을 변화시켰다. 부동산 개발회사는 더 이상 전통적인 방식-의사 결정을 먼저 내리고 나서, 고객이 이 결정을 마음에 들어 하는지 알아 보기 위해 고객으로부터 의견을 듣는 방식-으로 해 왔던 서비스를 계속하지는 않을 것이다. Tramell Crow사는 서비스 회사가 되었는데, 여기에서 여러분은 먼저 고객이 원하는 것을 알아 보기 위해 고객으로부터 의견을 듣고 그리고 나서, 고객이 요구하는 서비스가 무엇이든지 간에, 서비스를 구축하고 관리한다.


    이 기업의 "안내 지침" : 우리는 시의 적절히 그리고 시장의 혼전에서 벗어나서, 고객의 니즈에 귀를 기울이고, 이를 이해하며, 그리고 먼저 앞서 나감으로써, 고객과의 장기적인 관계를 구축한다.


    여기서 흥미 있는 것은 시장의 혼전에서 벗어난다라는 구절이다. 그것은 여러분이 종종 기업 문서에서 보는 용어가 아니다. 숙련된 분석가에게 그것은 친밀감, 간소함, 기업이 자신의 고객과 맺고 싶은 관계의 본질을 명확히 보여주는 진실한 태도에 대한 느낌을 전한다.


    인텔사를 살펴 보자. 인텔사의 1994년 임무 보고서와 "가치" 보고서에서는 스스로의 말을 통해서 기업의 본질을 명확히 보여준다. 경쟁사의 분석가는 인텔사가 어떻게 경영하기를 원하는지 그리고 어떻게 자신의 목표를 달성할 것인지에 대해서 아주 잘 알고 있다. 임무 보고서에서는 이 기업이 위험을 무릅쓰고 있는 것과 이를 감수하는데 대해 보상하는 것을 보여준다. 그것은 또한 이 기업이 기업 내에서 일하기를 원하는 사람들의 유형과 이들에게서 무엇을 기대하는지에 대한 개요를 말해준다.


    지질학적으로 이 기업이 자신의 자원을 어디에 소모할 것인지 알고 싶은가? "우리의 목적"아래에서 그것은 말한다 : 아시아 지역의 증가하고 있는 PC 소비에 편승하라. 이 기업이 어떤 상품에 관심이 있는지 알고 싶은가? 인텔사의 구조를 이동 제품까지 확장하라. 인텔사의 사람들은 어떠한가? 일시 해고 또는 다운사이징에 대한 그들의 철학은 무엇인가? 지속적으로 사람들과 자산을 더욱 많은 부가가치를 창출하는 데에 이동 배치시켜라. 하루는 여러분이 컴퓨터 칩 공장에서 일하고 있고, 다음 날은 트럭을 운전하고 있다.


    여러분이 아이스크림 제조업자로 Ben & Jerry사를 분석하고 있다고 가정하자. 여러분은 이 기업이 버몬트 낙농장들로부터 모든 우유 제품을 얻고 있음을 안다. 그런데 버몬트 지역의 우유는 다른 지역 우유보다 조금 비싸다. 이 기업은 버몬트 우유와 거래 관계를 지속할 것인가, 그렇지 않으면 더 싼 제품을 찾아 다른 지역으로 갈 것인가? 이 기업은 임무 보고서에서 다음과 같이 말한다 : 여러 가지의 독특한 맛을 내는 순 자연산의 가장 훌륭한 아이스크림과 관련 제품을 만들고, 유통하며 판매하기 위해 버몬트 낙농장 제품을 구입한다.


    더욱 자세히 조사해 보면, Ben & Jerry사가 과거에 임무 보고서를 존중해 왔으며 앞으로도 아마 그렇게 할 것임을 알게 될 것이다.


    Hallmark 또는 Smuckers사의 제품을 구매하는 것을 생각해 보았는가? 아마도 그렇지는 않을 것이다. 이 기업의 임무 보고서에서는 이 기업이 개인 회사이고 가족 소유 구조를 유지할 것이라는 것을 강하게 나타낸다.


    AT & T 또는 IBM같이 광대하게 변화하고 있는 기업을 이해하고 싶은가? 이 기업들의 임무 보고서를 고찰해 보자. 이 기업들이 개정한 기업 전략에 대한 모든 정보는 임무 보고서에 단색으로 담겨 있다.


    산업 분석


    두 번째의 수정 구슬 도구는 산업 전문가의 예측이다. 즉, 해당 산업 분야를 면밀하게 관찰하고 있는 사람들이 말하는 것이다. 여기에는 월 스트리트 분석, 뉴스레터 보고서, 무역 협회, 그리고 노조 등이 포함된다.


    경쟁은 무엇을 하고 있는가?


    세 번째 도구는 미래의 진로를 가리키는 기업의 활동이다. 예를 들어, 한 기업이 토지를 구매한다면, 이 부동산 위에 시설을 구축할 것은 명약관화한 사실이다. 이 기업이 신문에 구인 광고를 낸다면, 이 기업은 새 프로젝트에 착수하고 있거나 또는 생산의 증대를 예측할지도 모른다. (물론, 여러분은 더욱 세부적인 것을 알아야 한다. 이 기업은 바로 은퇴한 노동자를 대체하거나 심지어 노동자를 해고하고 있을 수 있을 것이다. 어떤 일을 당연하다고 생각하지 마라.)


    M & A, 그리고 특허와 기술에 대한 라이센스 권리의 구입 등 다른 활동들을 고찰해야 한다.


    거시 지표


    미래 행동의 네 번째 징조로 기업이 영향을 미치는 환경은 시장의 수요, 환경 규제, 그리고 인구통계를 포함한다. 여러분이 목표 기업과 동일 산업에 속해 있다고 한다면, 여러분은 어떤 요인이 기업에 영향을 미치고 기업의 의사 결정과 활동에 영향을 미칠 가능성이 있는지 이미 알고 있어야 한다.


    나는 다섯번째 요인을 미래 행동을 예측하도록 도울 수 있는 중요 요인으로 익숙하게 이용하고 받아들이고 있는 이런 목록에 추가하고 싶다.


    그것은 의사 결정자의 행위이다. 즉, 인간적인 요인인 것이다.


    많은 CI 전략가들은 종종 이런 중요한 요인을 계량화 할 수 없다는 이유로 간과한다. 여러분은 그것을 숫자로 표시할 수 없다. 그것은 또한 심리적 영역에 속하는 것으로, 많은 비즈니스 관계자들을 불안하게 만든다.


    인간적 요인


    "의사 결정자는 기업이 어디로 가고 있는지 안다."


    -퓨처 그룹의 Cheryl Poirier


    종종 CI에서 간과하는 한가지 영역은 의사결정자의 개인 성향이다. 인텔리젼스 실무자들은 기업의 수치를 고찰하는 경향이 있지만, 많은 경우 의사 결정에 책임이 있는 경영진의 행동 특성을 고려에 넣지 못한다.


    이러한 퍼즐의 중요한 부분은 종종 계량화 할 수 없다는 이유로 무시된다. 그러나, 정확히 만 된다면, 개인 성향에 대한 프로필은 기업의 미래 계획에 대한 몇 가지 최상의 단서를 제공해 줄 수 있다.


    퓨처 그룹의 Cheryl Poirier는 다음과 같이 말한다 :


    "약 6∼7개의 기업들이 한명의 새 CEO이자 회장으로 영입하였던 거대 복합 기업이 있었다. 우리는 그가 어디에 초점을 맞출 것인지 가서 보기를 원했다. 그는 어떤 사업에 관심을 기울이고 기업의 어느 분야를 변화시킬 것인가?


    "우리는 재무 분석을 해서 투자 수익 율을 살펴 보고는 모든 기업이 약 9 또는 10%의 수익 율을 올리고 있음을 알아 냈다.


    "그리고 나서 우리는 이 CEO가 자산 수익 율에 기초해서 기업의 실적을 측정한다고 말했던 한 기사를 발견했다. 그는 모든 것은 이런 수치에서 비롯된다고 말했다. 그에게는 이것이 중요하다. 그래서 우리는 이 기업을 다시금 고찰했지만 이 때에 우리는 자산 수익 율에 초점을 맞추었다. 이 수익 율은 2.5%였던 한 해를 제외하고는 전부 약 9 또는 10%에 도달했다.


    "우리는 그가 이 기업에 초점을 맞출 것이라고 결의하였고, 확신한 대로 그는 나중에 그렇게 하였다."


    이 이야기는 기업의 동향을 예측하는 개인 성향에 대한 개요 정보의 힘을 설명할 뿐만 아니라 개인 프로필의 3가지 주요 요소 중 하나를 조명한다 : 한 개인의 역사와 배경.


    사람들은 성공적인 행동을 반복하는 경향이 있다. 이 사례에서 보여준 CEO는 자산 수익 율이 과거에 그를 성공하도록 도왔기 때문에 이에 초점을 맞추는 것을 선호했다.


    사람들은 또한 과거의 실수로부터 배우고자 한다. 만약 그들이 과거에 예를 들어, 가격을 인하함으로써 시장점유율을 증가시킬 수 없었다면, 그들은 아마 이 전략을 다시 사용하지는 않았을 것이다.


    흥미롭게도, John Sculley(전직 펩시사의 사장으로 애플사에 CEO로 옮겨감)의 개인 성향에 대한 프로필 정보 일을 했던 어떤 CI 실무자들은 그가 새로운 업무에 실패할 것이라고 예측했다. 그들은 그가 펩시사에 있을 때 했던 아주 확실한 전술을 실행하는 것을 보았지만, 이 전술은 두 기업이 매우 다르기 때문에 애플사에서는 아마도 제대로 운영되지 않았을 것이다.


    Sculley는 펩시사의 브랜드 지명도를 이용해서 펩시 제품을 고가로 팔았다. 이 수입을 광고에 재투자해서 시장점유율을 증대시켰다. 이 전술은 펩시에서는 잘 맞았지만 맥킨토시 판매가 급격히 떨어졌던 애플사에게는 재앙이었다.


    Sculley는 결국 유리한 환경을 만들지 못한 채 애플사를 떠났다.


    프로필 정보의 두 번째 핵심 요소는 한 개인의 전반적인 행동에 관한 것이다. 개인들이 진취적인가, 거만한가, 각 개인들은 위험을 감수하려 하는가 또는 천성적으로 보수적인가?


    사람들은 자신의 기본적인 개인 성향을 거의 바꾸려 하지 않기 때문에 여기서 이 사람들의 미래 행동에 대한 실마리를 찾을 수 있다. 사업가들에 대한 인터뷰 또는 프로필을 담은 문서는 이들의 개인 성향의 특성에 대한 훌륭한 시사점을 제공한다.


    Ross Perot는 자신이 어떤 상황에 어떻게 반응할 것인지에 대해 아주 명확한 신호를 준다. 그는 어떤 사람이 자신의 지위를 위협하거나 자신의 완벽함에 의문을 제기할 때까지는 친숙하고 온화한 모습을 보인다. 그렇지 않을 경우, 그는 독재적인 방식으로 성질을 부리고 행동한다.


    세 번째 요소는 개인의 환경에 관심을 갖는다. 개인들은 자신의 기업과 어떤 종류의 외부 환경에 관계하고 있는가? 그들은 어떤 장애와 압박감 아래서 운영하고 있으며 그들은 어떻게 반응할 것인가? 예를 들어, 한 CEO가 적대적인 이사회 또는 악질적인 기업 공개 매수 시도에 어떻게 반응할 것인가? 때때로, 의사 결정자는 전에 결코 다뤄 볼 필요가 없었던 상황에 내맡겨 진다. 여러분은 그가 어떻게 반응할 것인지에 대해 추측해야 할 것이다.


    개인 성향 프로필 정보의 3가지 열쇠



    • 과거 행동 : 성공 또는 실패

    2. 전반적인 행동 특성


    3. 현재 환경


    표 7-3


    바디 랭귀지와 연설 또한 의사 결정자의 움직임을 추측하는데 중요한 역할을 한다.


    CI 평론 지 1990년 여름호에서, 영국 컨설턴트 Andrew Pollard는 Jaguar사의 사장인 John Egan경에게 이 회사의 저조한 실적에 대해 질문을 했던 한 TV 인터뷰를 이야기 하였다. 인터뷰 기자는 Jaguar사가 합병을 고려하고 있는지에 대해 질문을 하였다. 그는 "아닙니다. 우리는 완전히 독립적으로 존속할 작정입니다."하고 답했다.


    Pollard는 조금 주저주저하면서 과장된 목소리와 방법으로 언급하였는데, 이는 그가 확신하지 못하고 있으며, 이 문제에 대한 그의 결정이 절대적이지 않다는 인상을 주었다.


    Pollard에 따르면, 포드사가 9개월 뒤에 Jaguar사를 인수한 것은 놀랄 일이 아니었다.


    때로, 한 경쟁사에 대한 개요 정보는 여러분이 최상의 행동 진로를 결정하는데 도움을 줄 수 있다.


    1970년대 초반에, 이제 막 태어난 거대 통신 업체인 MCI사는 생존을 위해 싸우고 있었다. AT & T는 이 회사가 지역 전화 시스템에 상호 연결하는 것을 거절하였는데, 이런 상호 연결이 없다면, 이 회사는 장거리 서비스를 제공할 수 없게 될 것이다. AT & T와 MCI의 중간 관리자들이 깊이 있는 장시간의 협상에 들어갔는데, AT & T 회장의 개인 프로필 정보에 의하면 진실한 결과를 낳을 것으로 예측되었다.


    MCI의 회장인 Bill McGowan은 두가지 다른 기회를 있었는데, 2년에 걸쳐서 이 문제를 토의하기 위해 AT & T 회장인 John deButts와 만났다. 두가지 기회를 통해서, McGowan은 deButts의 대결적인 성향 때문에 AT & T가 결코 MCI에 상호 연결을 허용하지 않을 것이라는 인상을 받았으며 이 문제는 법률적으로 상호 연결을 받을 권리가 있다는 것도 알았다. McGowan은 deButts가 응당 그리고 사실상 건방진 MCI와 법적 투쟁을 벌일 것임을 믿었다. McGowan은 또한 deButts의 거만함 때문에 그는 이 와중에서 실수를 저지를 것이고 이 싸움에서 패배할 것이라는 결론에 도달했다.


    deButts의 성향에 대한 McGowan의 평가는 곧 돈이 되었다. 동의를 얻어내기 위해서 더욱 많은 노력을 협상에 쏟아 붓는 대신에, McGowan은 AT & T에 대항한 거대한 법률 소송에서 자신의 시간과 제한된 자원을 이용해서 힘을 집중시켰다. 수년 뒤에, MCI는 승리하였고, 이것 때문에 궁극적으로는 Ma Bell사를 탈취할 수 있었다.


    우리가 우리의 주제를 정착시킬 수 있고 Myers-Briggs같은 심리학적 테스트를 관리할 수 있다면 프로필 정보를 만들기는 쉬울 것이다. 이것은 불가능하지만, 한 개인의 성향에 대한 정보를 가능한 한 밀접히 접근해서 우리에게 제공해 줄 수 있는 방법이 있다.


    여기에 여러분이 추정하기 위해 수집하기를 바라는 몇 가지 기초 데이터가 있다 :


    • 어린 시절의 성장사. 어디에서 태어났고 어떤 환경 아래서 자랐는가? 가난하였는가,

    유복하였는가? 그의 부모는 그에게 어떤 특성을 심어 주었는가?


    • 교육. 그는 어디서, 무엇을 공부하였는가? 그는 여행하는데 시간을 소비한 적이 있는

    가; 다른 문화를 찾아가서 연구한 적이 있는가?


    • 그의 친구는 누구인가? 취미와 관심은 무엇인가?
    • 어디에서 일하였는가? 비슷한 상황에서 그는 어떻게 관리하고 의사 결정을 내렸는

    가?


    • 그의 기본적인 개인 성향은 무엇인가? 차분하고 사려 깊은가, 또는 흥분하고 신랄한

    성격의 소유자인가? 회사에서 사람들을 어떻게 다루는가?


    • 그의 목표는 무엇인가? 그를 추동하는 동력은 무엇인가? 그는 위험을 감수하려는 사람인가, 또는 완만하고 꾸준히 단계적 방식으로 목표에 접근하는 사람인가?
    • 그의 라이프 스타일은 어떤가? 사치스러운가, 검소한가?

    다른 경력 요소들이 있다. 우리가 알고자 하는 것 중에서 많은 부분은 스스로의 직무와 개인적 신념을 언급한 연설문 같은 개인 저작물에 나타나 있을 것이다. 여러분은 TV와 라디오 인터뷰, 그리고 리포터 또는 산업 분석가들이 저술한 개인에 대한 프로필 정보에 주의를 집중해야 한다. 인터뷰는 질문과 그에 대한 응답을 드러내고 있을 수 있다. 때때로 경영자들은 그들이 어떻게 의사 결정을 내리고 그들의 기업을 관리하는지 정확히 설명할 것이다.


    정보의 좋은 소스는 기업 내의 사람 또는 이 사람과 알고 있는 사람이다. Who's Who 와 이런 사람에 대한 기업 자신의 일대기 같은 명확한 소스를 잊지 말아야 한다. 년차 보고서에 나오는 주주에게 쓴 편지를 읽어 보아라. 여기에서는 그가 어디로 가고자 하는지 그리고 그가 이 여행을 어떻게 완수할 것인지에 대한 실마리를 제공할 수 있을 것이다.


    우리가 수치와 도표를 다루지 않고 있음을 상기하는 것은 중요하다. 우리는 사람들을 다루고 있으며 이들의 행동은 계량화 될 수 없다. 개인 성향 프로필은 직관과 약간의 추산을 요구한다.


    유럽에서는, 종종 미국에서 간과하고 있는 한가지 관례인 필사물의 분석을 강조한다. 사실, 여러분이 유럽에서 한가지 업무를 적용시켜 본 적이 있다면, 여러분은 편지의 표지를 손으로 쓸 것이라는 것을 이미 알고 있다. 이것은 매우 장래성이 있는 고용주들이 여러분의 필사물로부터 여러분의 특징을 암시하는 몇 가지 정보를 수집할 수 있는 것이다.


    몇몇 CI 실무자들은 경쟁업체의 경영자가 쓴 필사물의 샘플을 구축해서 이들의 개인 성향에 대한 윤곽을 구축하도록 돕는다. 여러분이 몇가지 필사물 샘플을 구할 수 있다면, 이것은 유용한 정보 자원이 될지도 모른다. 년차 보고서 중 주주에게 쓴 편지에서 서명이 충분한 정보를 나타내지 않을지라도, 스텝에 대한 짧은 메모나 동업자에 대한 언급은 여러분이 전반적으로 추정하는 데에 있어서 약간의 가치가 있을지도 모른다.


    그러나, 서명을 간과하지 마라. 서명이 내부 성향-한 주제에 대한 진실한 개인 성향-에 대해 많은 것을 말해주지는 않지만, 서명은 여러분에게 공개된 사람에 대해 가르쳐 줄 수 있다. 서명은 외부 세계에 대한 내부의 외관이다. 그것은 우리가 예측하고자 하는 개인 성향이며 그것은 이 사람과 같을 지도 또는 같지 않을지도 모른다. (대개는 같지 않다.)


    GE사의 1993년 년차 보고서에서 Jack Welch의 서명을 조사하라(표 7-4). 우리는 그가 주주에 대한 편지에 서명하는데 얼마나 많은 힘을 들여 썼는지 모를지라도(필적 분석에서는 중요한 요인), 서명은 몇 가지 흥미 있는 특징을 보여 준다. 한 개인 이름이 나오는 첫번째 편지는 대개 이 사람이 스스로를 어떻게 이해시키고 있는지를 암시한다. 크고 J모양을 한 서명은 용기, 확신, 그리고 강한 자신감을 보여 준다. 직선적이고 반듯하게 내려 쓴 둥그렇지 않은 모양의 서명은 이 사람의 스스로에 대한 관점을 보여 준다. 이 경우에, 끝나지 않은 환상선은 과거의 실수로부터 배운 무능을 보여 줄지도 모르거나 또는 서명자가 과거의 실수 또는 상처를 입은 이벤트를 다루는 것을 원치 않을지도 모른다는 점을 보여줄지도 모른다.


    John F. Welch, Jr.


    Chairman of the Board and Chief Executive Officer


    February 11, 1994


    표 7-4


    서명과 마찬가지로 낙서 또한 한 사람의 성향을 보여주는 창구 역할을 한다(표 7-5).


    예를 들어, 강하고, 논리적인 기획가는 종종 기하학적인 모양을 스케치한다. 이런 사람들은 정확하고 본질적 요소를 유지한다. 이런 모양을 변화시키거나 다른 모양을 덧 붙이는 것은 세밀하고 사소한 점에 대한 관점을 시사한다.


    반면에, 사람들과 캐릭터를 낙서하는 사람들은 분석적이지는 않지만 훨씬 공상적일지 모른다. 여러분의 프로필에 추가하는 데에 유용한 화제가 될 수 있는 열 가지 낙서 유형이 있다.


    낙서와 개인 성향


    (기하학적 모양)




    세심한, 조금은 까다로울지 모름




    실천적이고 일관됨




    실천적이고, 그럴 듯하며, 효율적임




    강력한 자기 통제


    표 7-5


    특허


    "광섬유가 이익을 보기까지는 20년이 걸렸다. 우리는 여전히 이 분야에서 리더쉽을 유지하고 있는지 보여주는 특허를 계속해서 추적한다."


    -코닝 기업의 기업 정보 관리부 관리자인 Gary Rousch


    전세계에서는 매일 천건 이상의 특허와 관련 문서가 발행된다.


    이 문서들은 다른 곳에서는 이용할 수 없는 여러분의 경쟁사와 그 제품에 대한 정보를 제공한다. 사실, 특허는 여러분의 경쟁사가 딴 방법으로는 결코 누설하지 않을 공개적인 중요 정보를 드러 내놓지 않을 수 없는 한 곳에 있다. 미국에서 보유한 정보의 75% 이상이 다른 곳에서는 결코 공개되지 않는다.


    특허는 스스로 상당한 양의 기술 및 과학 정보를 제공하지만, 기민한 CI 분석가는 여기에서 멈추지 않는다. 특허의 진정한 가치는 어느 정도는 다소 집중적이고 숫자를 음미하는 분석을 한 뒤에 확대된다.


    특허 분석의 내용 :


    • 어떤 기업이 첨단의 작업을 하고 있는지; 리더는 누구인지.
    • 어떤 개인이 첨단의 작업을 하고 있는지.
    • 어느 나라가 기술의 중심에 있는지.
    • 기업이 특허를 개발하는데는 얼마나 많은 시간이 걸리는지; R & D가 이익을 거두는데

    는 얼마나 많은 시간이 걸리는지.


    • 어떤 기술이 상승 추세에 있는지, 하락 추세에 있는지; 선도 산업 중에서 R & D 비용

    이 어디에 지출되고 있는지


    • 다른 기업과의 관계(즉, 합작 투자)는 비슷한 조사 또는 동일 제품의 생산에 착수하였

    다; 기업 자회사들과의 관계 조사


    이런 분석은 특허 문서에 포함된 기초 정보에 근간한다. 모든 특허는 다음의 기초 데이터를 포함한다.


    • 권리. 제품 또는 공정에 대한 묘사. 권리는 또한 도면과 차트를 포함한다.
    • 발명자/저작자. 이것은 실재적으로 제품 또는 공정을 발명한 사람을 말한다.
    • 양수인. 이것은 발명자가 특허를 양도하는 사람 또는 기업을 말한다. 대개, 한 기업에서 일하고 있는 발명가는 이 특허를 소속 회사에 양도한다.
    • 면허인. 특허 소유자와의 동의 아래 발명품을 생산할 권리를 보유한 개인 또는 기업. 많은 경우에, 양수인이 면허인을 겸하기도 한다.
    • 인증. 새롭거나 기발한 발명에 대해서만 특허를 발행하지만, 누구도 바퀴를 재발명할 필요는 없다. 모든 특허는 현재의 작업이 단면을 이용해 왔거나 개량해온 다른 특허를 인용해야 한다.

    모든 특허의 70에서 80%는 본래의 특허에 대해 다른 발명가들이 결코 인용하지 않는다. 그러므로, 하나의 특별한 특허가 지속적으로 인용될 때, 그것은 양수인이 몇 가지 첨단 기술을 소유하고 있음을 보여 준다. 다음은 "멀티 프로세서 시스템을 위한 가상 공유 주소 변환 장치"에 대한 히타치 특허의 인용 차트이다. 매일 영어로, 이것은 다른 컴퓨터 장치-예를 들어 PC의 메인 메모리 보드-가 동일한 물리적 메모리를 사용하도록 허용하는 장치용 특허이다. 본질적으로, 이 칩은 몇몇 사용자에게 메모리를 공평하게 할당하는 교통 경찰 역할을 하기 때문에 확실히 사용자들은 동시에 동일한 메모리 부분에 접속하려고 애쓰지 않는다. 동일한 메모리를 공유하는 장치가 비용을 절감하고 컴퓨터 시스템을 더욱 효율적으로 만들기 때문에 이것은 중요한 장치이다.


    여러분은 다른 특허가 얼마나 많이 그리고 얼마나 오랫동안 이 기술을 이용하였는지 볼 수 있다. 여러분은 또한 어떤 기업이 이 특허를 인용하였는지를 또한 볼 수 있으며 이것은 여러분에게 히타치가 이 분야에서 가장 진취적인 경쟁사라는 훌륭한 개요를 제공한다.


    이제, 이 분야의 또 다른 기업의 특허가 더욱 많이 인용되기 시작하고 있다면, 몇 년 이내에 히타치는 우세한 지위를 상실하고 있다고 시사할지도 모른다.


    인기 있는 약품인 타가메트는 SmithKline Beecham사가 특허를 출원했다. 다음 차트는 Merck사의 인용이 1975년부터 1988년까지 SmithKline과 마찬가지로 타가메트에 기초하였음을 보여 준다. 이 차트는 이 기간 동안에, 그리고 이 제품 분야에서 SmithKline사가 과학적인 기술 기반을 상실하고 있었음을 시사한다. 반면에, Merck사는 명확하게 기반을 얻고 있었다.


    여러분이 산업의 선두 주자를 주시하고 이들로부터 배우고 있다면, 여러분이 어떤 기업을 연구할 것인지는 상당히 명확하다.


    특허 분석은 또한 기술 추세를 보여줄 수 있다. 몇몇 특허 추세 지표를 종합함으로써 여러분은 어떤 기술이 어디에 있는지에 대한 훌륭한 윤곽을 얻을 수 있다. 이 추세는 여러분의 기업이 시장에 진입하기를 원하고 그럴 경우, 어떻게 할 것인지 결정하도록 도울 수 있다.


    전에 Batell사의 북서 태평양 연구소에 근무했던 특허 조사자인 Richard Campbell은 기술의 라이프 사이클을 보여주는 차트를 개발했다. 그는 이를 4단계로 분류한다: 도입기, 성장기, 성숙기, 쇠퇴기. 특허 분석을 통해서 이러한 4가지 영역을 확인할 수 있다.


    라이프 사이클 단계 특허 활동 기업 집중


    도입기 낮지만 증가 추세 높음


    성장기 높음 감소


    성숙기 안정 안정


    쇠퇴기 낮으면서 감소 높으면서 증가


    표 7-8


    표 7-8은 어떤 기술이 언제 도입되는지 보여주는데, 이 때는 소수의 기업만이 특허 활동에 집중하는 저 특허 활동 시기이다. 성장기 중에, 특허 활동은 활발해지지만 더욱 많은 기업이 시장에 진입함에 따라 집중이 약화된다. 성숙 국면 중에는 활동이 안정되고 특허 건수도 줄어들며 관련된 기업의 수 또한 안정된다. 한 기술이 쓸모없어 질 때, 특허 활동은 감소한다. 단지 소수의 활동가만이 남아 있기 때문에 활동은 가장 낮아지지만 집중은 활발해진다.


    다음의 차트, 표 7-9,는 광학 전자학 결합기에 대한 특허 활동을 보여 준다. 이 작업은 버지니아주 레스톤에 소재한 Mogee 조사 및 분석 협회의 Mary Ellen Mogee가 기초하였다. 그것은 국제 특허 활동과 기업의 집중 사이의 관계를 보여 준다. 처음에, 이 기술에 관련된 회사의 수는 상위 4개 회사에 집중되었다(100%). 1974∼19777년 무렵에 집중도는 66.7%까지 떨어지고 아직도 계속 떨어지고 있다. 집중도가 감소하고 있다. 모든 영역에서의 활동 수준은 증가하고 있다. 활동 수준이 활발해진다. 기술 사이클 차트에 의하면, 이 광학 전자학 산업은 여전히 성장 국면에 있다.


    활동 1969-73 1974-77 1978-81 1982-85 1986-89


    여러 나라에서 특허된 동일 0.4 2.5 44.5 153.0 225.0


    발명품


    특허를 받은 기업수 0.4 2.75 33.5 73.0 107.25


    기업의 집중도(상위 4개 100% 66.7% 31.28% 29.35% 30.15%


    회사)


    (이 수치는 년간 평균 지표임)


    표 7-9


    이런 종류의 정보는 사업에 진입하는 것을 심사 숙고하고 있는 경영자에게는 가치가 없다. 광학 전자학 산업이 어느 단계에 머무르고 있는가를 앎으로써, 경영자는 불확실한 일련의 문제, 상황,그리고 환경을 예측할 수 있다. 기업의 핵심 기술이 어느 단계에 도달하였는지에 따라 기업은 다양한 인수, 마케팅, 그리고 판매 전략을 배치한다 : 도입기, 성장기, 성숙기, 또는 쇠퇴기.


    기업 전략과 특징 또한 다른 종류의 특허 분석을 통해 발견할 수 있다.


    한 기업이 자신의 특허를 지나치게 인용하고 있다면, 이것은 이 분야에서 대규모 지식 조직을 구축하고 있고 가장 완벽하게 이 기술을 개발할 것이라는 점을 시사한다. Mogee는 이런 기업이 개척자 전략을 배치하고 있음을 넌지시 말한다.


    반면에, 다른 기업의 특허를 인용하는 기업들은 모방자 전략에 착수하고 있는데, 이 전략은 자신의 노력을 지원하는 다른 사람들의 노력에 의존한다. 또 다른 방법을 살펴 보면, 기업 자체로 인용하는 것 이상으로 특허가 자주 인용되는 기업은 경쟁사에 대한 기술적 우위를 상실할지도 모른다.


    표 7-10의 광학 전자학 결합기 차트에서, 45도선이 인용 균형선이다. 이 선 아래에 있는 기업은 인용하는 것 보다는 인용 당하고 있는 경우가 더 많다. 이 선에 위에 있는 기업들은 인용하는 것 보다는 인용 당하고 있는 경우가 더 적다. 이 선에 근처에 있는 기업들은 두 조건 사이에서 균형을 잘 유지하고 있는 상태에 있다.


    또한 별도의 교육선과 방어선이 있다. 가르치는 역할을 하는 기업들은 다른 기업들이 자신의 기술을 이용하도록 허락한다. 방어하는 기업들은 자신의 기술을 내부적으로만 간직하고서 다른 기업들이 자신이 알고 있는 것을 배우지 못하게 하려 한다.


    히타치와 미츠비시라는 두 회사가 다른 기업의 기술을 이용(모방자)할 뿐만 아니라 자신이 소유한 기술적 진보를 다른 기업들이 이용하지 못하게 하는 전략에 착수하였다는 사실을 주목하라.


    이것은 바람직한 상황이다.


    코닥과 ITT는 이 분야의 개척자로 자신의 업무를 구축하지만, ITT는 자신의 기술을 방어하는데 더욱 많은 시간을 들이고 있다.


    AT & T와 시멘스는 둘 다 45도 균형선 근처에 있기 때문에 더욱 균형을 이루고 있다. 두 회사는 자신의 기술을 구축함과 동시에 방하고 있다.


    톰슨과 필립스는 다른 기업들이 사용하지만 두 기업 모두 자신의 조사를 이용하는 데에는 거의 성공하지 못한 발명품을 생산한다.


    이런 분석 유형은 첨단의 작업으로 준비 업무로 간주해야 한다. 조사자들은 특허 활동에 기초한 기업 행동의 특성을 묘사하는 방법을 완전히 이해하기 위하여, 이러한 특허 전략 관계를 이해하는 업무를 지속하고 있다.


    또한 개인과 발명자 자신을 위해 특허를 분석할 수 있다.


    이것은 발명가들이 기업에 소속되어 있기 때문에, 여러분이 신 제품과 공정을 생산하는 전문가를 흡수하는 기업 인수 및 합병이라는 전략적 목표를 세울 때 특히 중요하다. 또는, 다른 경우에, 여러분은 경쟁사로부터 핵심 조사자들을 고용하려 애쓸지도 모른다.


    여러분은 첨단 기술 분야의 핵심 발명가 뿐만 아니라 또한 특허에서 인용되는 발명가 협회 또는 공동 발명가를 확인하고 싶어 한다. 여러분이 이 전문가들을 흡수하려고 애쓰고 있다면, 어떤 사람을 선정할 것인가? 여러분은 그들을 해체해서 상당히 많은 결과를 낳았던 시너지 효과를 여전히 갖을 수 있는가? 이런 특허에 대한 분석은 여러분에게 말할 것이다(표 7-11).


    CHI 리서치사의 Francis Narin는 이 컨셉을 brain mapping이라고 부르기를 좋아하는데, 이는 적절한 묘사다. 브레인 매핑은 어떤 사람이 어떤 조사에 착수하는지를 보여줄 뿐만 아니라, 또한 특수 프로젝트 그룹이 수행하는 정확한 업무를 알려 준다. 모든 기업에서, 핵심적인 사람들이 핵심 프로젝트를 수행하고, 브레인 매핑은 여러분 경쟁사의 중요 사항을 조명해 줄 수 있다. 여러분은 또한 경쟁사 핵심 인사들이 프로젝트를 수행하는데 어느 정도의 시간이 걸리는지 알려 줄 수 있다.


    특허 관련 기사는 기업이 경쟁사에게 자신의 특허 정보를 숨기려 애쓸 만큼 강력한 도구다. 특허 정보가 공개 영역에 있다는 사실에도 불구하고, 경쟁 관계에 있는 기업들은 몇 가지 책략을 써서 자신의 특허 정보를 고의로 위장하려 할 것이다. 여러분은 이런 교묘한 책략을 인식해야 한다.


    가장 일반적인 속임수는 자회사, 모회사, 부서, 그리고 기업의 다른 부분에 특허를 양도하는 것이다. 검색을 할 때, 밀접히 관련된 모든 기업의 이름을 다루어야 한다.


    아주 종종, 첨단 기술을 보유한 소기업의 특허를 검색하면 어떤 특허 목록에도 나타나지 않을 것이다. 그 이유는 소기업의 창업자는 특허를 자기 이름으로 출원하거나 공동 창업자 또는 전 파트너의 이름으로 출원하기 때문이다. 특허 정보를 검색할 때, 기업의 이름을 관찰하는 것만으로는 충분하지 않다.


    합작 투자에 의해 수행된 조사 결과로서 특허를 출원할 때, 또 다른 기업의 이름으로 출원할 수 있다. 여러분은 이런 두가지 점을 모두 점검해야 한다.


    다른 나라 특허 정보 검색의 중요성


    미국에서 특허 과정이 진행 중인 동안에는 특허 출원은 비밀을 유지한다. 다른 나라에서는 그렇지 않다.


    미국에서 대부분의 특허가 출원 되고 그 내용이 공개되는 데에는 약 2년의 시간이 소요되는 반면(생명공학과 소프트웨어 같은 몇몇 미래형 산업에서는 더 오래 걸림), 다른 나라에서는 특허 출원이후 그 내용을 공개하는 데에는 평균 18개월의 시간이 걸린다. 그래서, 여러분이 미국에서 특허가 실질적으로 출원 될 때 까지는 경쟁사 특허에 대한 정보를 입수할 수 없을지 몰라도, 여러분은 다른 나라에서 똑 같은 정보를 특허가 아직 출원 되지 않았더라도 약 6개월 만에 금방 얻을 수 있을지 모른다.


    외국 기록에 접근하는 또 다른 이유는 미국에서 특허 출원을 폐기할 경우이다. 미국에서는 폐기 이유를 포함해서 특허 출원 과정이 비밀이기 때문에, 조사자는 경쟁사의 특허 출원 제안을 결코 알아낼 수 없을지 모르거나 특허에 포함된 정보를 발견할 수 없을지 모른다. 여러 가지 이유 때문에 특허를 폐기한다. 즉, 발명가의 죽음, 자금의 부족, 관심의 상실, 또는 어떤 법적 분쟁 때문에 폐기할지도 모른다. 매우 빨리 변화하는 기술의 경우에는, 기업은 특허 과정을 지속하는 것이 경쟁사 보다 훨씬 뒤쳐진다고 믿을지 모른다. 그것은 출원한 후에만 알 수 있을지 모른다.


    그러나, 이런 출원은 결코 특허를 출원하지 않을지라도 정보 같은 것을 출간하는 나라들에서 이용할 수 있을지 모른다. 외국의 특허는 미국에서 철회된 특허와 동일한 정보를 포함할 가능성이 많다.


    출원 중인 특허는 벨기에, 프랑스, 독일, 이태리, 네델란드, 그리고 영국에서는 공개적으로 이용할 수 있다. 가령 있다 하더라도, 유럽 특허 사무국의 증가된 역할은 유럽 연합 개별 국가의 절차에 어떤 영향을 미칠 것인지 명확하지 않다. 출원 중인 특허를 공개적으로 조사할 수 있는 나라에는 일본, 한국, 중국 등이 있다.


    분석가들의 관심을 끄는 외국 특허의 또 다른 양상이 있다. 해외에서 어떤 특허가 얼마나 많이 출원 되는지에 대한 분석은 이 기술에 대한 기업 실행의 척도와 기술 개발에 얼마나 많이 투자하고자 하는지에 대한 척도일 수 있다. 외국에서 특허를 얻는 것은 국내(미국)에서 비슷한 특허를 얻는 것 보다 훨씬 더 시간이 많이 들고 비용이 더 비싸게 든다. 출원자는 외국어를 번역하는 지원과 외국의 법률적 도움을 빌릴 필요가 있다. ( 이것은 미국과 다른 나라에 스텝으로 특허 변호사와 조사자를 한 팀으로 구성한 캐논 같은 일부 기업에게는 그다지 중요하지 않은 요인이다. ) 그래서, 대량으로 외국에서 특허를 출원하는 기업들은 대규모로 이 기술을 이용하는 데에 크게 관여하고 있다. 그것은 그들이 이 기술이 가치 있다고 믿고 있음을 보여 준다. 마찬가지로, 특허를 갱신하는 기업들은 특정 기술에 대한 지속적인 관심과 관여를 보여 주고 있다.


    특허 데이터베이스


    데이터베이스의 이용은 특허 정보를 위해서 검색해야만 한다. 이것은 여러분이 다량의 이용 가능한 정보를 샅샅이 조사하고 이 정보를 충분히 유익하도록 신속히 상호 관련시킬 수 있는 유일한 방식이다.


    수백 개 국가의 특허 정보를 보유한 수백 개의 국제 특허 정보가 있다; 미국 특허 정보를 담고 있는 Mead Data Central의 LEXPAT, 일본의 특허 요약 정보를 담고 있는 일본 특허 정보 조직의 JAPIO, 55개 이상의 국가를 대표하는 유럽 특허 사무국의 INPADOC.


    게다가, 산업 및 기술 특수 데이터베이스가 있다; 반오염 장비 및 공정에 대한 특허 정보를 담고 있는 미국 환경 보호국의 APTIC, 야금술 특허 정보를 담고 있는 ASM 인터내셔날의 Metdex, 유체 엔지니어링에 관한 영국 특허 정보를 제공하는 Elsevier Science Publishers의 FLUIDDEX.


    또한 특허 소송, 주로 침해에 대한 판례 정보를 담고 있는 데이터베이스들이 있다. 재판 절차가 종종 기업의 리서치 실행과 절차에 대한 세밀한 관찰을 제공하기 때문에, 이것이 분명해 질 수 있다. 정보 소유권 판례에 대한 연방 법원의 결정문을 담고 있는 West Publishing의 WESTLAW 정보 소유권 라이브러리는 이런 류의 데이터베이스이다.


    소프트한 정보


    "소프트한 정보를 관찰하지 않는 것은 모든 정보를 관찰하지 않는 것과 같다."


    -Sharp 정보 리서치사의 Seena Sharp


    몇년전 닛산은 미국 전역에 흩어진 사무실들을 한 부서로 통합하기를 원했다. 간단한 목록은 훌륭한 후보지로 보이는 4개 도시로 귀착되었다. 닛산은 Sharp 정보 리서치사의 Seena Sharp보고 경영진에게 각 도시의 장점과 단점을 제공할 약 12개 요인의 매트릭스를 구축하도록 요청했다. 자료를 조사하면서, Sharp는 심사 숙고할 필요가 있는 12개 이상의 요인을 찾아냈다.


    매트릭스를 비교 통계와 숫자로 가득 채우자, 각 도시의 찬성 요인과 반대 요인이 명확해 졌고, 그래서 Sharp는 고객에게 몇가지 다른 정보-몇가지 소프트한 정보-를 고찰하라고 제안했다.


    그녀는 닛산보고 각 지역 지방 신문의 1년치 사설의 가치를 고찰하라고 권고했다. 통계는 교통, 임금, 세금, 숙련 노동자 풀, 등등에 대한 내용을 말해 주지만, 이것은 미래에 대해서는 어떤 것도 말해주지 않는다. "사실과 통계는 과거에 무슨 일이 일어났는지에 대해서는 말해 주지만 미래에 대해서는 말해 주지 않는다."고 Sharp는 말한다. 사설은 닛산에게 다가 올 문제와 닛산과 닛산의 직원들이 미래에 어떤 문제에 직면할 것인지를 말해 줄 수 있었다.


    산업은 의사 결정을 내리기 위해 하드한 숫자에 의존한다. 그리고 이점이 CI 수집의 초점이었다. 기업이 전략 기획에 착수할 때, 경영자들은 숫자, 도표, 그리고 그래프에 기초해서 결정을 내리면 더욱 안정감을 느낀다. 그러나, Sharp와 다른 사람들은 소프트한 정보는 또한 의사 결정 과정의 공통 요인이고 CI 전망의 한 부분임을 믿는다.


    CI 분석의 가장 어려운 부분 중 하나는 미래에 무슨 일이 일어날 것인가 예측하는 것이다. 소프트한 정보는 이에 도움을 줄 수 있다.


    확실히, 몇몇 소프트한 정보를 수집하고 이용하고 있지만-루머, 기사 평론 부분과 일화- 그것은 이 정보를 이용하기 위해서 더 낮은 평가를 자동적으로 제공한다.


    분석을 할 때는, 명확히, 루머를 하드한 사실과 동일한 수준으로 평가해서는 안된다. 반면에, 소프트한 정보를 담고 있는 특수한 곳이 있어야 하기 때문에 경영진은 의사 결정을 내리기 전에, 전체 윤곽을 볼 수 있다. 그리고, 이미 언급했던 것처럼, 숫자는 과거를 보여줄 수 있을 뿐이고 미래는 추측해야만 하기 때문에 그것은 예측하도록 돕는다.


    소프트한 정보는 계량화할 수 없기 때문에, 기업은 종종 이를 무시한다. 에이번이 한 사례다.


    스킨 소 소프트는 여성의 피부 치유를 위해 에이번사가 만든 로션 이름이다. 당시의 대통령 지미 카터와 다른 낚시광들은 이 제품이 여성들이 구충제로 사용하기에 적합하다는 사실을 발견했다. 차량 판매용 로션을 구입하고 있었던 스포츠인으로부터 이런 사실을 피드백 받았음에도 불구하고, 이 기업은 이 제품이 새로운 용도로 이용되고 있는 현실을 인정하려 하지 않았다. 이 기업이 이러한 새로운 시장-주로 남성과 낚시꾼-의 판매를 계량화할 수 없었기 때문에, 이런 용도로 이 제품을 이용하려 하지 않았다. 이 제품의 매출이 10년 동안 10만 달러밖에 안되었다는 사실을 안 뒤에야 비로서 이 기업은 이 제품을 이런 용도로 사용하는 것이 시장에서 살아남을 수 있는 방법이라는 것을 확신했다. 그때까지 시장의 반응은 냉담했고 에이번사는 이에 편승할 기회를 상실하였다.


    그 이유는 이 기업이 하드한 정보만 선택해서 관찰하고 소프트한 정보는 그렇지 않았기 때문이다.


    더한 성공담은 낚시 도구 상장를 생산하는 플래노 기업의 사례이다. 이 기업은 판매원과 소비자로부터 이 박스를 보석을 보관하기 위해, 그리고 또한 작은 칸막이 방에서 사무 직원들이 연필, , , 그리고 자그마한 사무 도구를 보관하기 위해서 사용하고 있음을 알아 냈다. 이 회사는 시장의 이러한 새로운 요구에 소구하기 위해서 똑 같은 박스를 밝은 색으로 제작함으로써 응답했다. 이 기업의 의사 결정은 소프트한 정보에 근거했다.


    직관적으로, 우리는 하드한 정보와 소프트한 정보가 무엇을 의미하는지 안다. 몇가지 사례를 리스트화 해 보자.


    하드한 정보


    사실


    통계


    가공하지 않은 데이터


    재무 정보


    뉴스


    소프트한 정보


    루머


    의견


    일화


    특집 기사


    고객의 피드백


    7-12


    요컨대, 하드한 정보는 계량적이고 소프트한 정보는 질적이다.


    소프트한 정보를 찾는 법


    소프트한 정보는 하드한 정보와 동일한 소스에서 비롯되지 않는다. 소프트한 정보를 찾기 위해서, 여러분은 CI를 수집 업무를 할 때에, 평상적으로 보지않곤 하는 곳을 관찰해야 한다.


    이것의 좋은 사례는 Hallmark Cards사의 회장인 도날드 홀의 관찰과 분석이다. 홀은 1980년대 말에 연재 만화의 주인공 고양이인 가필드의 캐릭터가 부드러워지면 질수록, 활력이 덜 딱딱해짐을 알아 챘다. 이것은 그의 평상시의 급한 성격의 변화를 가져왔다. 홀은 마케팅 관계자들에게 이것이 미국에서 하나의 경향인지 물었다. 만약 그렇다면, 그들의 카드는 그것을 어떻게 반영해야 하는가? 정말로 1990년대는 1980년대 보다 약간 더 부드러워지고 연재 만화가 하나의 경향을 예시하고 있음이 입증된다. 홀은 아주 영민해서 하나의 독자적 연재 만화 위에 전체 카드 선을 주둔시키지 않았지만, 그가 보았던 것은 훨씬 더 연구하도록 암시하였으며, 카드의 내용은 그 결과로서 변화하였다.


    소프트한 광고는 TV 광고, 농담, 사설, 그리고 영화 같이 여러 곳에서 발견ㄷ다. 의류 제조업체는 항상 청소년들이 무엇을 입고 있는지 보기 위하여 MTV를 관찰하고 있다.


    여러분이 볼 수 있는 것처럼, 소프트한 정보는 경향을 탐지하는데에 매우 유용한데, 이 경향은 숫자와 통계를 연구할 때에는 나타나지 않는 제품과 서비스에 대한 요구를 나타낸다.


    믿을 수 있는 숫자, 그래프, 그리고 차트의 세계에서 한 걸음 물러나는 것은 대부분의 관리자가 그렇게 하도록 훈련받은 중요한 일이 아니며, 또한 최고 경영자에게 비계량적 정보를 제공할 때에 그들은 안도감을 느끼지도 않는다.


    그러나, 소프트한 정보는 모든 CI 분석 리포트의 한 부분임이 틀림없다.


    Sharp는 소프트한 정보는 때때로 놀랍거나 아연해 보일 수 있다고 언급한다. 그것은 벽에서 사라지고 우리가 불안한 마음을 느끼게 한다. "때때로 그것은 모두 잘못된 것처럼 보이지만, 우리를 새로운 방식으로 사고하도록 강요하며,

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Posted by 검색 gumsak
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