인텔리젼스 사이클 펌글

 

인텔리젼스 사이클


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" 많은 사람들이 우왕좌왕하는 와중에, 지식이 증가될 것이다."




- 다니엘서 12:4






CI시스템의 기본 단위는 인텔리젼스 사이클이다. 그것은 가공되지 않은 정보가 인텔리젼스로 변하는 과정이다.




기업들이 이용하는 이 과정은 CIA와 인텔리젼스 공동체 세계의 다른 조직이 고용한 것과 유사하다.




좋은 점은 단순함에 있다. 여기에는 4단계만이 존재한다.





• 기획 및 방침



수집




분석




전파










• 기획 및 방침



이것은 관리자가 관련돼서 그것이 어떤 인텔리젼스를 요청하는지 결정할 때의 단계이다.




이것은 또한 CI 실무자가 임무 수행을 위해 어떤 과정을 거쳐야 할 지 결정하는 사이클 부분이다.




이 단계는 또한 일단 특별한 인텔리젼스가 의사 결정자에게 전달되면, 인텔리젼스가 요




구하는 것보다 더 많은 후속 조치-인텔리젼스에 기반한 조치-를 취할 것이기 때문에 CI사이클의 다른 끝으로 간주될 수 있다. 기업의 상황은 의심할 나위 없이 이런 활동에 근거해서 변화할 것이다.





• 수집



이 국면은 인텔리젼스 생산의 원천이 되는 순수 정보를 실재로 수집하는 것과 관계 있다. 수집 자료의 대부분은 공개 영역에 있는데, 이것은 자료가 소재한 곳을 알고 있는 사람이라면 누구나 이 자료를 이용할 수 있음을 의미한다. 자료는 정기간행물, 년차 보고서, 서적, 방송, 연설, 데이터베이스 등등을 포함한다.




창의적인 수집가들은 대개 그들이 법적이고 윤리적으로 필요한 대부분의 것을 발견할 수 있다.




수집은 또한 원한다면 전자적 형태로 전송되고 저장될 수 있기 때문에 정보를 처리하는 것과 관계 있다. 일단 전자적인 형태로 처리되면, 그것은 분석 가능한 형태로 처리될 수 있다.





• 분석



이것은 일반적으로 인텔리젼스 사이클의 가장 어려운 분야로 간주된다. 분석은 그것이 정보에 무게를 싣고, 패턴을 찾아내며, 그동안 배워 왔던 것에 기초한 다른 시나리오를 생각해내는 분석가를 요구하기 때문에 상당한 기술과 인내를 요구한다.




분석이 논리적이고도 견고한 정보에 기초한다 할지라도, 분석가는 때때로 빈칸을 채우고 가능한 결과에 대해 지식에 기초한 추측을 해야 한다.





• 전파



이것은 사이클의 마지막 단계(첫 단계이기도 하다)로 이것을 요청하는 사람들에게 인텔리젼스 산물을 배포하는 것과 관계가 있다.




그것은 분석가가 그의 작업에 근거해서 가능한 한 행동 과정을 제안할 때이다. 그는 자신의 건의를 분명하게 말하고 논리적 주장으로 그것을 옹호할 수 있어야 한다.




최종적인 인텔리젼스는 또한 그것을 이용할 수 있는 기업 내의 다른 사람들에게 전파될 것이다.





인텔리젼스가 프로세스보다 나은 이유





여러분은 CI는 기능 보다 과정으로 간주할 때, 가장 잘 작동한다고 내가 언급했던 것을 기억할 것이다.




먼저, 인텔리젼스 사이클의 구조는 명확하게 하나의 과정이고, 여러분이 기업 내에서 대규모의 인텔리젼스 시스템을 운영할 때, 여러분은 그것의 성장을 수용할 능력이 있는 더욱 많은 사람들을 포함하기 위하여 외부로 이 단계들을 확장해야 한다.




게다가, 몇몇 아주 성공한 기업들이 CI를 기능으로 간주하고 그것을 최고 경영자의 사무실에 배치(CI의 발전을 위해서는 확실히 긍적적으로 기여)한다 할지라도, 이런 통합 구조가 때로는 기업의 나머지 사람들에 의해 일종의 "임원의 스파이 대리인"으로 간주될 수 있다. 가장 높은 수준으로만 CI를 유지함으로써, 그것은 때때로 CI에 대해 더욱 알고자 하고 CI로부터 이익을 얻을 수 있는 사람들을 포함하여, 기업의 나머지 사람들로부터 이 그룹을 떼어낼 수 있다. 더욱이, 그렇지 않고 시스템에 정보를 제공할지도 모를 직원들은 그렇게 하는 것에 실망할지도 모른다.





CI 단위 조직을 배치할 곳





많은 대기업에서 CI 단위 조직은 직접 최고 경영자에게 보고하는 전략 기획실에 배치된다. CI 단위 조직의 주요 업무가 전략 기획을 지원하는 일이라면, 이것은 가장 사리에 맞다. 대부분의 기업들은 다음 표와 같은 사례를 따른다.(표 4-2)
















표 4-2





다른 기업에서 여러분은 표 4-3에서 보이는 것처럼, 사업부별로 부사장 또는 사장 직속의 CI 단위 조직을 발견할지도 모른다.




여러분은 마케팅, 판매, R&D같이 각 기능별로 CI 단위 조직을 보유하는 것을 바라지 않을 것이다. 이러한 커뮤니케이션은 몇몇 기업에서 성취하기에는 어려울 수 있다.




부서가 설치된 곳에서는 커뮤니케이션 라인을 어떻게 구성할 지가 덜 중요하다. 많은 기업들에서 정보는 위에서 아래로 또는 아래에서 위로 흐른다. 정보가 기업 주위에서 자유롭게 유통되는 일은 드문데, 이점이 결함이다. 최근의 기업 학습과 같은 조직 컨셉에 대한 몇몇 연구는 이점을 우리에게 가르쳐 주었다.











표 4-3




영향력과 힘을 극대화하기 위해, 사람들이 CI 단위 조직을 존중하고 이 부서가 임원의 지원을 받고 있음을 보도록 아주 충분할 정도로 조직 내에 이를 설치해야 한다. 그러나, 또한 이 부서는 기업 내의 누구나 가 접근할 수 있어야 하고 특정 부서만의 전담 물이 되어서는 안된다.




CI 단위 조직은 중요 사용자들에게 가까워야 하지만 기업 내의 누구나 접근할 수 있어야 한다.