인포메이션과 인텔리젼스의 차이점
CI는 여러분 기업을 위해 무엇을 할 수 있는가?
- Information 대 Intelligence
"읽을 거리가 너무 많다."
- 대부분의 기업 관리자
CI의 기초는 인포메이션과 인텔리젼스 사이의 차이점을 아는 것이다.
관리자들이 의사결정을 내리기 전에 읽을 보고서가 너무 많고 조사해야 할 정보가 너무 많다고 말한다는 것은 그들이 인포메이션을 인텔리젼스와 혼동하는 실수를 저지르고 있음을 의미한다. 이 사실이 의미하는 것은 관리자들이 정보는 많이 갖고 있지만 인텔리젼스는 충분히 갖고있지 않다는 것이다.
이 차이를 이해함으로써, 관리자들은 더욱 효율적인 의사 결정의 길로 나아갈 수 있을 것이다.
인포메이션과 인텔리젼스의 차이점:
인포메이션은 사실적이다. 그것은 사람과 기업, 그리고 그들이 관심 있어 하는 것에 대한 수, 통계, 널려진 데이터 조각이다. 정보는 종종 여러분에게 중요한 것을 말하는 것처럼 보이지만 실재로는 그렇지 못하다. 아무리 인포메이션이 정확하고 종합적이라 할지라도 인포메이션에 기초해서는 훌륭한 의사결정을 내릴 수는 없다.
반면에, 인텔리젼스는 여과, 추출되고 분석되온 인포메이션 조각을 수집하는 것이다. 그것은 중요한 영향을 미칠 수 있는 것으로 전환된다.
인포메이션이 아닌 인텔리젼스는 관리자들이 의사결정을 내릴 필요가 있는 것이다. 인텔리젼스는 또 다른 용어는 지식이다.
미국은 세계에서 인포메이션이 가장 풍부한 나라이다. 미국은 더욱 많은 인포메이션을 생산하고 저장해서, 세계 어느 나라보다도 많이 컴퓨터와 네트워크를 통해 유통시킨다. 이렇게 대량의 인포메이션이 존재한다는 사실 때문에 우리는 데이터가 중요하다고 생각한다. 사실, 우리는 인포메이션 시대에 살고 있다고 생각하는데, 더 이상 잘못된 생각을 할 수는 없다. 이것은 몇 년 전만 해도 진실이었으나, 더 이상 사실이 아니다.
1980년대 중반에 컴퓨터와 통신이 결합하였을 때(전직 NEC회장인 코지 고바야시는 통신과 컴퓨터의 상호 결합으로 말미암아 그의 기업도 이 흐름에 편승하게 되었음을 깨달았다), 정보는 아주 중요하게 되었고 그 결과 우리는 그것을 교환하고, 유통시키며, 존중하였다. 그러나, 그 이후로 정보는 상품이 되어 버렸다.
대량의 상용 및 정부 데이터베이스가 등장하자, 인포메이션은 값싸지고 동시에 접속할 수 있게 되었다. 그래서, 우리가 지속적으로 새로운 데이터의 소스를 만드는 동안, 인포메이션은 덜 중요하게 되었다.
현대 비즈니스 시대
기계 기술 | 투 자 | 컴퓨터 | 정보 경쟁력 분석 및 분석 시스템 |
- 시장 변화의 예측
- 경쟁자 행동의 예측
- 새롭거나 잠재적인 경쟁자 발견
- 다른 성공 및 실패 사례로부터 학습
- 인수 표적의 범위와 질의 증대
- 사업에 영향을 미치는 신기술, 신상품, 신프로세스에 대한 학습
- 사업에 영향을 미칠 수 있는 정치, 법률, 또는 규제 변화를 학습
- 신규 사업에 진입
- 열린 마음으로 스스로의 사업 실행을 관찰
- 가장 최근의 관리 도구를 이용하도록 지원
- 사업 속도가 급속히 빨라지고 있다.
- 정보의 과부하
- 새로운 경쟁자와의 세계적 경쟁의 증가
- 기존의 경쟁이 더욱 격화되고 있다.
- 정치적 변화는 우리에게 빠르고도 격심하게 영향을 미친다.
- 급속한 기술 변화
우리가 어디를 가더라도 거의 즉시 상품가격에 대한 정보를 받을 수 있도록 해주는 포켓 페이저의 사례를 들어보자. 이것이 인포메이션의 가치를 감소시키는가?
그렇다.
모든 사람이 같은 인포메이션을 갖고 있다면, 누가 경쟁자에 대해 우세하겠는가? 상품 시장이 대개 제로섬 게임- 한 사람이 이기면, 다른 사람이 반드시 지는 게임-이기 때문에 순수한 인포메이션은 더 이상 이점이 아니다. 한 기업인이 다른 경쟁자로부터 경쟁적 이점을 얻을 수 있는 것은 이 기업인이 가격, 가격 동향, 기타 요인들에 대해 직접 분석할 경우에 가능하다. 어떻게 그가 가공하지 않은 인포메이션을 유용한 인텔리젼스로 전환시키는가 하는 것이 실패한 사람과 성공한 기업인을 구분하는 요인이다.
이것은 모든 사업 영역에 적용된다.
인포메이션을 인텔리젼스로 전환시키는 방법을 아는 기업은 성공할 것이요, 그렇지 못한 기업은 실패할 것이다.
CI는 기업을 위해 무엇을 할 수 있는가?
여러분이 한 컨설팅 회사를 고용할 계획이었다고 가정하자. 둘 다 사람들로부터 상당한 호감을 얻고 있고 같은 능력을 보유하고 있지만, 그 중 한 회사가 다른 회사보다 훨씬 더 비용이 싸게 든다. 솔직하게 말해서, 더 싼 비용의 컨설턴트가 더 비싼 컨설턴트만큼 훌륭하지 못하다고 생각하지 않았는가?
물론, 이렇게 생각하는 것이 인간의 본성이다.
다른 관련 요인이 있을지라도, 한 컨설턴트의 서비스 가격이 더 낮다는 사실 때문에 여러분은 그의 경쟁력에 대해 의문을 제기할 것이다.
이제, 내가 여러분에게 CI시스템에 대한 연구가 조직적 구조에 있어서 최소한도의 자원과 작은 시간 변화를 요구할 것이라고 말했다고 가정하자. 즉, 개시 비용이 작게 들고 그 대가는 아주 높은 경우이다.
이것 때문에 여러분의 생각을 바꿀 것인가? 낮은 비용 때문에 그것이 가치 없어 보일 것인가?
그렇다고 나는 확신한다. 이것은 인간의 본성일 뿐이다.
그러나 완전히 갖춰진 CI시스템을 구축하는 데에는 비용이 들지 않고 붕괴되지도 않으며 여태까지 여러분이 생각할 수 없었던 방식으로 소기의 성과를 거둔다는 것을 발견할 것이다.
그렇다. 이렇게 하는 것이 그렇게 좋다면, 모든 기업들이 그렇게 하지 않는 이유는 무엇인가? CI전문가 협회의 말에 따를 때, 미국 대기업의 7%만이 완전한 규모로 정식 CI시스템을 보유하고 있는 이유는 무엇인가? 중소기업은 이 보다 더 낮아서 약 5%만이 CI시스템을 보유하고 있다.
이 질문에 답하기 전에, 약간의 부정한 수단을 써서 여러분과 여러분의 기업을 위해 CI가 무엇을 할 수 있는지 얘기하고자 한다.
먼저, CI는 기능이 아니다; 그것은 절차다. 그러므로, CI는 한 영역, 부문, 또는 부서에 국한하지 않는 이음 새 없고 지속적인 활동처럼 여러분 사업의 모든 분야를 나타내야 한다.
비록 CI의 주요 업무가 의사결정 관리를 지원하는 일이라 할지라도, 조직 내에 정식 CI시스템을 보유하는 것은 여러분 기업이 많은 다른 문제를 목표로 정하도록 도울 수 있다.
정식 CI프로그램은 다음을 할 수 있다:
시장 변동을 추적하는 데에 인텔리젼스 노력을 쏟는 기업은 가끔 그들 사업에 영향을 미치는 이벤트 때문에 놀란다. 반면에 가격에는 주의를 기울이지 않기 때문에 높은 가격을 받을 수 없다.
이에 대한 고전적 사례는 1970년대 미국 3대 자동차 제조업체가 시장 변화를 오판한 경우다. 가솔린 비용의 증가와 세대 당 인구수의 감소는 미국 시장의 형세를 변화시킨 몇몇 요인 중 2가지이다. 미국 소비자들은 소형차와 연비가 우수한 차에 대한 수요에 갇혔다. 그들은 또한 우수한 질의 자동차를 원했다. 디트로이트 자동차 메이커가 소비자의 요구에 반응하지 않는 동안, 일본 자동차 메이커는 CI방법을 사용해 소비자 요구에 반응했다. 이 때문에 일본 자동차 메이커는 미국 자동차 시장에 성공적으로 진입하였다.
벨 애틀랜틱 이동 시스템은 라디오 시그널(전화 통화가 아님!)을 수신할 수 있는 이동 차량을 이용해 경쟁사의 전화 측정 탑으로부터 무선전화기 전화 유효 범위를 정기적으로 모니터 하였다. 감청자들은 전화 측정기가 서비스 확장을 위해 예비로 보유한 여분의 채널을 이용하고 있는지 측정하려고 애쓴다. 이러한 여분의 채널은 고객에게 더 좋은 서비스-예를 들면 양호한 전화 접속 서비스-를 제공하기 위해서 뿐만 아니라 외곽 지역까지 미치는 서비스 범위를 제공하기 위해서 만들어진 것이다. 그들이 정말 이 채널을 이용해 왔다면, 그것은 벨 애틀랜틱사가 예비 채널의 저장소를 활성화시킬 자신의 계획에 더 잘 반응해 왔음을 의미할 수 있다. 만약 전화 측정기에 예비 채널에 대해 현장 테스트를 하는 소리가 들렸다면, 벨 애틀랜틱사는 예비 채널을 활성화함으로써 반응하거나 전화 측정기에 고객을 잃어야 했을 것이다. 만약 벨 애틀랜틱사가 이러한 조기경보 시스템을 보유하지 않았다면, 한 뒤에야 비로서 경쟁자가 예비 채널을 사용하고 있음을 알았을지도 모른다.
AT&T는 세계에서 가장 발달된 CI시스템을 보유하고 있는 기업 중 하나이다. "AT&T전문가에 대한 접근"으로 알려진 일면은 기업 내 천명에 대한 전문가 데이터베이스로, 이 사람들은 전문 분야에 있는 다른 직원들을 이용할 수 있다.
예를 들어, 한 직원이 중국 시장의 단편들을 조사하고 있을 수 있다. 조사결과 중국에 거주하고 있는 직원 정보가 산출될 수 있다.
이 서비스의 일면은 쇠퇴하고 있는(기로 신호하는) 시스템으로 직원들이 가장 많은 관심을 표명하거나 가장 많은 질문을 쏟는 10개의 기업을 추적한다. 대개, 이 기업들은 여러분이 Sprint나 MCI로 기대하지만 반드시 그렇지 만은 않은 경쟁사이다.
전략 기획 임원인 Marty Stark에 따르면, 전에 전혀들어보지 못한 기업이 갑자기 리스트상에 등장했다. 이 기업에 대한 정보와 AT&T 직원들이 이 기업에 관심을 갖는 이유를 찾기 위해 연구를 의뢰하였다. 약간의 조사결과, 이 기업이 AT&T의 한 사업 분야에 뛰어들고 있음이 판명되었다. 월 스트리트 저널에 이 기업에 대한 소식이 실리기 몇 달 전, CI시스템은 이 기업의 잠재적 활동력에 대해 AT&T에게 경고하였다.
월마트 창고의 창시자인 Sam Walton은 경쟁사의 실수 및 성공으로부터 배우는 데에 영민했다. 그는 종종 재고 부족 사태가 발생하기 때문에 고객이 거대 소매 기업인 시어스사에 만족하지 않고 있음을 깨달았다. 시어스사의 빈약한 유통 시스템은 문제의 근원이었다. 그래서 Walton은 첨단 유통시스템을 구축하기로 결심하였는데, 이 시스템에는 고객이 바라는 서비스를 제공해주는 차량 망이 포함되어 있다.
또 다른 사례에서, Walton은 월마트의 관리자들이 소매 판매원들을 얼마나 푸대접하는지를 보았다. 그는 종업원들에게 동기를 부여하고 그들을 훈련시키며 판매원들에게 애사심을 배양하는 프로그램을 구축하기 시작했다. 그 결과, 이제 판매원들은 "동료"로 불리고자 한다. 그는 스톡 옵션과 보너스 제도를 개설했다. Walton은 이런 많은 긍정적인 면을 아주 성공한 소매상인 J.C. Penney로부터 배웠다. Penney는 1913년에 판매원을 동료라고 부르는 실천을 개척했고 기업 실적에 따라 판매원들에게 재정적 포상을 주었다.
3M 영국 PLC의 Mike Meurisse는 PLC가 3M 제조 라인 중 하나를 서서히 잠식해가고 있었기 때문에 하나의 인수 가능 기업을 찾고 있었다. 이 기업은 성장하고 있었으며 시장점유율을 늘리고 있었다.
이 기업은 개인 회사로 불필요한 위험은 피하려 하는 전제적인 오너가 경영하고 있었다. 그는 유럽에 몇 개의 공장을 소유하고 있었지만, 이 기업과 경영에 대해 이용할 수 있는 정보가 거의 없었다.
많은 조사를 통해 Meurisse는 이 오너가 생산 능력에 대해 거짓말하였음을 알게 되었다. 그의 제품은 실재로 유럽 공장이 아닌 극동의 공장에서 가장 싼 값으로 생산되고 있었다. 게다가, 그가 비록 시장점유율을 증가시키고 있었지만, 이익은 거의 발생하지 않고 있음이 입증되었다-그는 저 가격정책을 통해 성장하고 있었다. 그 점에 있어서, 그는 위협적이었지만 이 위협이 단기적일 것이라고 Meurisse는 결론지었다. "결국, 처음에는 그가 유럽 산의 저가격 제품을 만들고 있다고 생각하였지만, 실재로는 그렇지 못하였다. CI덕분에 우리는 잘못된 회사를 인수하지 않았다. 결국, 그 회사는 위협적인 존재가 아니었다."
의료산업은 높은 R&D비용과 결부되어 아주 긴 리드 타임-때로 어떤 약품은 10∼15년이 소요-을 갖는 독특한 문제에 직면하고 있다. 장시간이 걸리는 개발 라인 때문에 경쟁사의 비슷한 프로젝트에 대해 연속적으로 추적할 수밖에 없고 여러분 회사의 프로젝트 계획에 따라 전략적 결정을 내릴 수밖에 없다.
Marion Merrell Dow의 세계 과학 CI 관리자인 Pat Bryant에 따르면, 기업은 식품의약국의 공개 기록과 리서치 잡지 및 다른 것을 통해 경쟁사의 추이를 지속적으로 모니터 한다. "CI는 문제를 해결하기 위해 외부 비용을 지출할 가치가 없기 때문에 우리가 개발을 계속하거나, 추가적인 자원을 배치하거나, 우리의 프로그램을 중지할지 여부에 대해 결정하도록 지원한다. 몇몇 경우에, 우리는 바로 이처럼 행동해서 소비될 뻔한 기업의 많은 돈을 절약해 왔다."
로스엔젤레스의 한 삼성 직원은 미국의 마지막 기타 공장 중 하나가 주로 저가의 한국산 수입품 때문에 폐쇄할 예정이었다고 신문에서 읽었다. 그는 서울 본사에 이 정보를 전송하였는데, 본사에서는 다음의 분석에 착수했다:
기타는 미국의 독립과 자유 정신의 상징이다. 이것은 카우보이의 쇠퇴와 비견될지도 모른다. 인텔리젼스 분석가들은 수입 기타에 대항한 반격이 있을 것이고 의회가 더 높은 관세를 부과해 순수 미국 산업을 보호할 것이며 이것이 모든 것을 나타낸다고 생각했다.
삼성은 그들이 할 수 있는 한 모든 기타를 미국 물류 창고에 이송해서 비축했다. 그들이 기대했던 대로, 의회는 수입 기타에 대한 관세율을 올렸지만 삼성은 가까이서 막대하게 공급하고 관세율 인상이 영향을 미친 이후에도 상당한 이익을 거둘 수 있었다.
CI는 여러분이 신규 사업에 진입해야 할지를 결정하도록 도울 뿐만 아니라, 여러분에게 처음부터의 우세를 제공할 수 있다. 예를 들면, 거대한 오일 탱커를 설계했던 한 일본의 조선 기사가 일본의 최초 여객선인 Crystal Harmony호 의 설계 임무를 부여 받았다. 그와 다른 두 사람의 설계사는 세계 일주를 했다. 저녁식사 직후에, 그들은 고급 여객선 식당에서 식당 설비를 사진으로 찍었다. 식사 후 그들은 바 안에 있는 사람들과 춤추고 있는 사람들, 갑판에서 산책하고 있는 사람들의 수를 세었다. 그들은 수영장과 휴게실 의자에 있는 사람들의 수를 합계했다. 그들은 직접 눈으로 본 모든 것을 기록했다.
그들은 매일 새벽까지 일하고 난 뒤에, 그들의 방에 돌아가서 나중에 분석하기 위해 그 수를 데이터베이스에 저장했다.
CI 여행 몇 년 후, 퀸 엘리자베쓰 2호 판인 49,000톤급의 Crystal Harmony호는 해양으로 출선하였다. 일본의 여객선 사업 진입이 성공하였던 것이다.
많은 기업들, 특히 대기업들은 내향적으로 사고한다. 방법은 정체되고 구식이 된다. CI는 여러분에게 새로운 사고와 컨셉을 보여준다. 그것은 여러분이 외부 지향적으로 초점을 맞추도록 한다.
이의 좋은 사례는 QCM(품질관리 제조)의 아버지인 W. Edwards Deming이다. 2차세계 대전 이후 데밍의 생각이 미국 기업으로부터 거부당했을 때, 그는 일본에 가서 열렬한 청중들을 찾았다.
그의 컨셉이 일본이 고품질 제품의 제조에 있어서 세계적 선두주자가 된 것에 부분적으로 책임이 있다 할지라도, 미국에 있는 그 누구도 그가 주장했던 것을 실행하는데 10년 뒤에까지 관심이 없었다. 구식 방법이 더 이상 작동하지 않을지라도 미국 회사로서는 이것이 일상적인 사업이었다. 이제 TQM(종합품질관리)컨셉은 미국의 많은 제조 공장에서 실행되고 있으며 뛰어난 성과를 거두고 있다.
미국 기업들이 열린 마음으로 일본의 사업 방식을 바라보았거나, 1940년대로 돌아가서 데밍에 관심을 가졌더라면, 그들은 데밍 이론의 유용성을 보았을 것이다.
보도에 의하면, 최근 몇몇 기업들은 TQM, 리엔지니어링, 고객 만족과 같은 가치 있는 도구를 이용하고 유지하는 데에 어려움을 겪고 있다고 한다. 그 이유 중 하나는 정보의 부족에 있다. TQM 실행에 노력 중이었던 관리자에 대한 1993년의 설문조사에 따르면, 대부분의 관리자들은 정보 부족 때문에 기업 내에 TQM을 도입하려는 시도가 실패했다고 진술했다. 그들의 불평은 주로 설문조사 전문 회사인 Fuld & Company가 "내부 정보의 병목현상"이라고 부르는 것에 집중되었다. 응답자들은 그들이 필요로 하는 내부 기업 정보를 찾는 방법을 모르기 때문에 구할 수 없었다고 말했다. 또는 그들이 필요로 하는 것을 최종적으로 찾아냈을 때, 이미 그 정보는 시의성을 상실했다.
요컨대, 미국 기업들은 인텔리젼스 토대-CI시스템-없이 TQM을 실행하려고 애썼지만 실패했다.
기업의 중요한 성공 요인인 고객 만족과 도구에 대해서도 똑같이 말할 수 있다. 정보와 인텔리젼스의 토대가 취약했기 때문에 노력 또한 허사였다.
지금 기업들은 왜 전보다 CI를 필요로 하는가?
1980년대의 CI연구 및 운영 활동은 최상의 프로그램이 지속하였을지라도 종종 산발적이었다. 정형의 CI프로그램을 수립하는 데에 열의가 없거나 어떤 시도도 하지 않은 기업들에게 CI는 여전히 충분히 중요한 것으로 간주되지 않았을 것이다. 그러나, 대부분의 미국 기업들은 1980년대는 1990년대와 다가올 10년과 비교해서 비단길이었음을 이제 이해하기 시작했다.
이점을 고려하라: 오늘날, 1979년 포춘 500대 기업 리스트에 올랐던 미국 기업들 중 40%미만만이 여전히 이 리스트에 올라있다.
CI는 1980년대에 일어난 이벤트와 도전 때문에 절대적으로 필요하며 약화될 어떤 징후도 보이지 않는다.
사례 :
우리의 일일 사업(그리고 개인) 생명의 속도가 급격히 빨라지고 있다.
공급자와 고객의 질의에 더욱 빨리 응답하기 위해 여러분이 얼마나 많이 기대하고 있는지 생각해 보라. 여러분이 누군가의 문서를 몇일 내에 우편으로 보낼 수 있었던 날을 생각해 보라. 충분히 좋을 만큼 잘하였는가? 그리고 나서 야간 배송 서비스가 그것을 어떻게 변화시켰고 다음날의 배송이 몇몇 프로젝트에서는 표준이 되었는지 회상해 보라. 이제, 팩스와 전자우편이 어떻게 이 게임을 다시 변화시켜 왔는지 생각해 보라. 몇 주가 걸렸던 프로젝트들이 갑자기 몇일 내로 완수됐음에 틀림 없다.
여러분의 기업은 여러분이 전보다 훨씬 더 빨리 더욱 많은 프로젝트들을 훨씬 더 작은 자원을 가지고서 처리하기를 얼마나 기대하는지에 대해 생각해 보라.
여러분은 또한 전보다 더욱 많은 결정을, 더욱 빨리 내리고 있는 기회가 있다. 사업의 새로운 속도와 보조를 맞추는 열쇠는 CI의 충분한 관리와 이용에 있다.
너무 적은 정보를 갖는 것보다 나쁜 유일한 것은 너무 많은 정보를 갖는 것이다. 얼마나 많은 관리자들이 그들이 전화 요청에 응답하거나, 그들의 우편을 처리하거나, 시의성 있게 중요한 산업 저널들을 읽는다고 말할 수 있는가? 그것은 이러한 정보의 자원이 중요하지 않기 때문이 아니라-하나의 전화 요청 또는 기사가 여러분 실적을 향상시킬지 어떨지 누가 알겠는가-그것이 너무 많기 때문이다.
우리는 얼마나 많은 정보를 우리가 보유하고 있는지에 대해 뽐낸다. 정보 자체가 힘이 있다고 믿고 있지는 않은가? 반면에, 우리는 모두 사업을 하기 위해 알 필요가 있는 것을 배우기 위하여 얼마나 많은 정보를 참고 찾아야 하는지에 대해 불평한다. 정보가 힘이라면, 너무 많은 힘을 보유하는 것에 대해 왜 불평해야 하는가? 정보 자체만으로는 충분하지 않기 때문이다.
CI는 단지 정보를 수집하는 것만을 의미하지는 않는다. 그것은 정보를 분석하고, 여과하며, 무엇이 유용하고 무엇이 유용하지 않은지를 배우고, 그리고 나서 우리에 이익이 되도록 이용하는 것을 의미한다.
역사상 최초로, 우리는 세계 경제를 경험하고 있다. 기업들은 경영을 하거나 제품을 판매할 때, 더 이상 세계를 정치적 경계선의 용어로 생각치 않는다. GATT(관세 및 무역에 관한 일반 협정)과 유럽 연합, 그리고 NAFTA(북미 자유 무역협정)같은 세계 및 지역 무역협정이 제도화됨에 따라 이런 경향이 증가하고 있다.
과거에 세계 경제의 상대역이었던 적이 결코 없었던 한국, 중국, 인도네시아, 브라질 같은 나라들이 이제 세계 경제의 부분이 되었다.
선진국들은 다른 선진국에 이르기까지 전 세계 각지에 공장을 만들고 있다 -그래서 이것은 과거처럼 단지 값싼 노동력을 찾는 문제가 아니다- 일본과 독일의 자동차 제조업체는 이제 북미 지역에 공장을 보유하고 있다.
정보 통신의 발달 때문에, 금융 회사들을 세계 어느 곳에라도 설립할 수 있고 글로벌한 은행은 흔해졌다. 몇 년 전만해도 해외 여행을 하려면 지폐나 여행자 수표를 가지고 다녀야 했다. 이제는 거주지의 현금 카드로도 거의 세계 모든 곳에서 통화로 사용할 수 있게 되었다. 여러분이 해외 기업의 지분을 포함하고 있는 국제적 펀드를 보유하지 않고 있다면, 여러분 개인 뮤츄얼 펀드의 포트폴리오는 다방면으로 간주되지 않는다.
이것은 여러분의 사업이 세계 모든 나라와 경쟁이 일어날 수 있음을 의미한다. CI는 새롭게 부각하는 경쟁자를 확인하도록 돕는다.
세계 시장의 성장에 더하여 미국 같은 선진국 시장이 성숙하고 있다. 이것은 기업이 시장점유율을 상승시키기 위해 경쟁 기업을 희생시킬 것임을 의미한다.
그 누구도 경쟁자가 여러분 조직의 약점-생산, 마케팅, 광고, 유통면에서-을 발견하고 이를 이용할 것이라고 여러분에게 말해야 할 필요는 없다. 어떤 사업 분야에서도 현재의 고객을 유지하는 것보다 신규 고객을 얻는 것이 더 비용이 많이 든다. 고객 쟁탈전은 맹렬해서, 많은 기업들은 기꺼이 이익을 희생해서라도 시장점유율을 높이려 한다.
CI로 경쟁자의 행동을 예측할 수 있고 보다 활동적일 수 있다.
역사 이래로 오늘날처럼 정치적 변화가 우리 삶에 이렇게 무게 있고도 빨리 영향을 미친 적은 없었다. 베를린 장벽의 붕괴, 한 카리브해 국가의 쿠데타, 또는 중동에서의 평화협정 체결 등은 사업의 속도를 밤사이에 변화시킬 수 있다. 갑자기, 새로운 경쟁자와 시장이 등장한다. 냉전의 종식과 이것이 방위산업에 미치는 영향을 생각해 보라. 방위산업이 남긴 숙련 노동력과 제품은 어떤가? 그것은 우리에게 어떤 가능성을 주는가?
우리 자신의 경계 내에서, 정보 통신, 항공, 전자산업같은 사업 분야의 규제 철폐를 고찰해 보라. 몇 년 이내에, 전에는 결코 존재하지 않았던 사업 분야가 나타나고 있다. 전자 산업은 정부가 인가한 독점사업이었지만 더 이상 그렇지 않다. 어떤 사람에게는 긍정적인 기회가 될 수 있고 다른 사람들에게는 손실일 수 있다.
CI로 여러분은 여러분 사업에 영향을 미칠 수 있는 정치적 변화를 계속 파악할 수 있다.
정치적 변화가 시장구조를 바꿀 수 있는 것처럼, 기술 변화 또한 마찬가지다. "컴퓨터 사업"이라고 불리는 사업이 전혀 없었던 때를 기억하는가? 이 사업이 구축되는데 몇 년이 걸렸지만, 이제 변화는 급속히 일어나고 급격히 변화하는 기술로 게임의 규칙은 끊임없이 바뀐다. 이제는 거의 매일 컴퓨터 산업에 중요한 사건-획기적 진전을 이룬 신 기술의 등장-이 발생하는데 이는 새로운 기회를 의미할 수 있다.
생명공학을 보라. 빠르게 변화하는 산업이 있다면, 그것은 바로 생명공학이다. 다음의 획기적 발전이 어디에서 일어날지 아무도 모른다. 언제 질병이 치료될지 또는 언제 유전 기술을 이용한 새로운 유기적 화합물이 만들어질지 아무도 모른다. 화학 살충제가 오염을 유발하지 않고 유전자 방식으로 제조된 화합물로 대체될 수 있다면, 어떤 산업 분야에서 무슨 일이 발생할 것인가?
여러분 기업이 속한 산업과 타 산업의 기술적 변화를 지속적으로 추적하는 것은 생존을 위해 절대로 필요한 일이다.
왜 기업들은 CI를 이용하지 않는가?
한 기업이 하는 모든 것-의사결정을 내리는 관리자로부터 TQM과 고객 만족과 같은 관리 도구의 이용에 이르기까지-이 정보와 인텔리젼스의 흐름에 관계한다는 사실에도 불구하고, 단지 소수의 기업만이 이런 활동을 처리하기 위해 체계적인 방법을 완전히 개발해 왔다.
이 사실이 이상하지 않은가?
CI가 이렇게 효과적인 과정이고 기업이 하는 모든 것을 위해 기초가 되는 일이라면, 미국 기업들이 CI를 거의 채택하지 않는 이유는 무엇인가?
가장 중요한 이유는 관리자가 인텔리젼스를 생각하는 태도에 있다.
다음의 말을 들오본 적이 있는가? 이에 대해 생각해보거나 스스로 다짐해 본 적은 있는가?
" 내가 이미 알고 있는 그 어떤 일도 이 산업에서 계속되지 않는다."
우리가 본 많은 미국 관리자들은 겸손함을 구비하지 않고 있다. 임원과 관리자들은 월 스트리트 저널을 읽거나, 몇 종류의 무역 저널을 훑어 보고는 특정 산업에서 진행되고 있는 모든 일에 대해 안다고 생각하는 경향이 있다.
설상가상으로, 관리자들은 몇 종의 잡지만 읽고서 일반 시장에서 무슨 일이 진행되고 있는지 알고 있다고 생각한다.
일본 기업을 방문해 본 적이 있는 사람 누구에게나 가장 크게 눈에 뜨이는 것 중 하나는 일본의 관리자들-가장 높은 위치에 있는 사람조차-이 얼마나 많이 읽고 있는가 하는 점이다. 그들은 경쟁사의 출판물, 년차 보고서, 기술 출판물, 경쟁 상황을 이해하기 위해 할 수 있는 모든 것을 정독 한다. 평균적인 미국 관리자들은 자기 기업이 작성한 보고서를 외부에서 얼마나 읽는가? 일본 기업 관리자와 비교하면, 거의 읽지 않는다.
미국 상위 관리자에 대한 설문조사에 의하면, 그들은 많은 정보를 동료로부터 얻거나 다른 회사 최고 경영자와 친하게 사귀면서 얻는다고 한다. 이것이 훌륭한 정보 자원일 경우에는 그것이 왜곡된다. 그것은 전체 사진이 아니라, 정화된 상위 관리자 세계의 단순한 하나의 관점이기 때문이다.
" 주의해서 볼 가치가 있는 어떤 것도 이 회사 또는 이 나라 외부에서 계속되지 않는다"
여러분은 비웃지만, 많은 기업 관리자들은 이것을 믿는다. 미국의 명성은 종종 다른 나라와 비교해서 잘못된 우월감의 하나다. "모든 것이 미국에서는 더 낫다."라는 태도가 존재하고 이러한 믿음이 사업에 넘쳐난다. 미국 자동차 제조업체들이 디트로이트보다 일본이 차를 더 잘 만들고 있다고 믿는 데에는 몇 년이 걸렸는가? 미국 철강 기업들은 일본 및 기타 국가들이 더 견고하게 만들 수 있다는 것을 깨닫기까지 얼마나 오랜 시간이 걸렸는가? 미국인 사업가들이 어리석었기 때문인가? 그렇지 않다. 그들이 미국 바깥의 세계에 대해 판단력을 상실했기 때문이다.
다행히 이 우월 콤플렉스는 사라지고 미국 산업은 다른 나라로부터 배우기 시작했다.
대부분의 다국적 기업은 이것을 이해하고 있지만, 세계 무대에서 활동하고 있지 않는 기업들-지방과 지역에 거의 초점을 맞추고 있는 기업-도 또한 다른 나라에서 무엇이 일어나고 있는 사실로부터 배울 수 있다. 그러나, 그들은 유용할 수 있는 정보를 얻으려고 인접 지역 바깥에 거의 눈을 돌리지 않는다.
" CI는 첩보 행위로 비윤리적이다."
많은 고위 관리자들은 회사가 필요로 하는 정보의 85∼90%가 합법적이고도 윤리적으로 얻을 수 있음을 이해하지 못한다. 불행히도, 그들은 CI를 산업 스파이 행위와 동일시한다-이 두개는 분리되어 있고 목표가 다르다. 질문만이 교육이다.
" 이것을 비즈니스 스쿨에서 가르치지 않는다. 그래서 절대 필요한 것이 아니다."
다른 나라의 비즈니스 스쿨에서는 CI를 가르친다. 예를 들어, 스웨덴에서 여러분은 이제 CI에서 Ph.D.(전화 주소록)을 얻을 수 있다. 일본과 프랑스에서는 정부 제휴의 스쿨과 CI에 바치는 학습 과정이 있다. 그러나, 미국에서는 CI 수업을 받지 않고 비즈니스 경영 석사 학위를 받을 수 있다. 사실, 몇몇 교수는 그들이 이런 강좌를 개설하려고 노력해 왔지만 저항에 부딪혔다고 말했다. 이 사실은 새로운 일이 기대되고 있음을 보여준다. 다른 기관과 마찬가지로, 스쿨은 변화를 받아들이지 않는다. 반면에, 몇몇 미국 스쿨은 시작하고 있다. 비록 느리지만, 대학에서 CI에 대한 인식이 확대되고 있다.
" CI는 비용에 중심이 두어져 있지 이익에 중심이 두어져 있지 않다. 프로그램을 실행하는데 너무 많은 비용이 든다."
최고 경영자들은 실재로 다음과 같이 말한다: "나는 CI의 이점을 계량화 할 수 없다."
CI의 영향은 간접적이다. "어떤 단순한 상호관계도 존재하지 않는다. 모든 것은 매개물을 통해 작용한다."고 CI프로그램의 영향을 계량화 하려고 애쓰는 아리조나 대학 교수인 Bernard Jaworski는 말한다
Jaworski와 다른 사람들에 따르면, CI는 품질 향상, 전략 기획의 발전, 시장 지식의 확대를 이끈다고 한다. 그러나, 이런 양상을 돈 액수로 계량화 하는 것은 많은 경우에 불가능하지 않다면 어렵다.
하지만 또 다른 방식을 보면, 중요한 일을 못해서 여러분 회사가 얼마나 많은 금액의 손실을 보았는가? 예를 들어, 경쟁자 활동을 알지 못해서 얼마나 많은 시장점유율의 손실을 보았는가?
계약을 수주하지 못해서 잃는 손실은 얼마인가? 여러분이 경쟁사에 대한 충분한 정보를 갖지 못해서 그런 것은 아닌가?
일본 기업들은 이런 질문을 하지 않는다. 그들이 CI가 종국에는 수지 맞다는 것을 알기 위해 돈을 셈해야 할 필요는 없다. 일본에서 CI는 기업이 매일 어떻게 경영되는지에 대한 부분으로 간주된다. CI에 들어가는 비용은 경영 활동 비용으로 간주된다. CI의 비용 효율성을 문제시하지 않는다.
1980년대 말에, 푸지사는 일본에서 일 회용 카메라를 도입하였다. 코닥사가 카메라 가져오는 것을 잊어버린 관광객 용도의 카메라 특허를 냈지만, 코닥은 더디게 시장에 진입했다. 푸지는 특허를 포함한 권리 소멸 상태의 자료를 이용해서 먼저 경쟁 상품을 따라 잡았다.
코닥은 푸지가 미국에 카메라를 팔려고 계획하고 있는 것을 CI방법을 통해 배웠고 푸지가 모델을 공표하기 바로 하루 전에 그들의 모델을 발표하였다. 그 결과, 푸지가 소비자와 소매상의 눈에 낙선 작 되는 것에 만족해야 하는 동안 코닥은 많은 뉴스 보도를 받았다. 코닥은 판매는 말할 것도 없고 푸지의 위협을 훔칠 수 있게 한 CI의 가격을 계량화 할 수 있었는가? 일 회용 카메라는 전혀 작은 시장이 아니다. 그것은 가장 빨리 성장하는 사진 산업 분야이다. 1988년에 6백만 개가 팔렸고, 1993년에는 2,900만개가 팔렸다.
" 미국의 최고 경영자는 본질적으로 재무적이지 기술적이지 않다."
다른 나라의 최고 경영자와는 반대로, 미국의 최고 경영자들은 종종 재무 분야에서 나왔지 기술이나 엔지니어 분야에서 나오지 않았다. 물론, 재무에 대해 강조하는 것은 중요하지만-기업은 생존을 위해 이익을 달성해야 한다-그것은 또한 본질적으로 기술적인 정보 자원에 대한 편견을 낳는다.
예를 들어, 많은 미국의 최고 경영자들이 경쟁사의 재무 상황, 시장점유율을 알고자 하는 동안, 그들은 경쟁사의 기술적 솜씨를 평가하지 못할지도 모른다. 최근에 외국 기업들이 미래의 이익을 위해 기술에 주시하는 반면, 미국 기업들은 이익 유지를 위해 수를 주시하고 있다고 들 말해 온다. CI방법을 통해 가장 최신의 기술에 대한 학습의 중요성은 종종 미국 최고 경영자들에 의해 간과된다.
" 우리는 몇 가지 CI를 하려고 시도해 보았지만, 실패했다. 나는 결과를 보지 못했다."
많은 기업들은 주제에 대해 읽거나 들은 어떤 것 때문에 CI에 편승한다. 최고 경영자는 클리핑 서비스를 받기로 결정하고 아마도 사서에게 하나 또는 두개의 온라인 데이터 뱅크 서비스에 가입하도록 요청한다. 마케팅 분야의 누군가를 뽑아서 여가 시간에 CI업무를 하도록 한다. 놀라운 일이다. CI업무는 수행되지 않는다. 모든 사람은 실망하고 CI를 한다는 생각도 사라진다.
전에는 NutraSweet에서 일했고 현재는 Ryder Truck에서 일하고 있는 Faye Brill은 CI를 가장 잘 말한다: "내가 기업에서 일할 때나 기업을 나와서 보아 온 것은 최고 경영자들이 자원을CI 뒤에 두지 않는다는 점이다. 물론, 그것은 실패한다. CI는 완전히 구비된 자원-사람과 돈-없이 운명 지워졌다."
여러분이 포춘 500대 기업을 보면, 이 중 대략 7%가 상당히 개발된 CI시스템을 보유하고 있다. 그러나 약 기업의 80%가 다소의 정보 시스템이나 그들이 이용하는 임시의 방법을 보유하고 있다. 그것은 가입하는 것부터 온라인 데이터베이스를 이용해 기사에서 키워드를 찾는 클리핑 서비스까지 여러 가지일 수 있다. 여러분이 이런 기업들을 대상으로 설문조사를 해서 그들이 CI시스템을 보유하고 있는지 물으면, 그들은 그렇다고 대답할 것이다.
불행히도, 이런 정보 시스템이 아무 것도 없는 것보다는 나은 반면, 그들은 사용자에게 정형화된 시스템을 설치함으로써 얻을 수 있는 완전한 이익을 제공하지 않는다.
CI가 이렇듯 강력한 과정이기 때문에, 기업들은 약식의 적은 노력으로도 큰 이익을 본다. 이 때문에 그들은 이 분야에서 그들이 할 수 있는 모든 일을 하고 있다고 믿는다. 이것 때문에 관리자는 경쟁사에 대한 잘못된 보안 감각을 누그러뜨릴 수 있다.
그리고 나서 하루 뒤에, 그들은 불쾌하게 놀란다.
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