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정보의 전파



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"인생의 위대한 종말은 지식이 아니라 행동이다."




-토마스 헨리 헉슬리





진실의 순간이 도래했다.




수집과 분석 이후에는 CI 프로젝트의 가장 중요한 부분이 뒤따른다. 이것은 발견한 정보를 주요 경영진에게 제출할 때 일어난다.




이것은 여러분이 경영진의 질문에 답변을 할 때 일어난다. 경쟁사 X는 무엇을 할 가능성이 있는가? 경쟁사 Y는 우리의 가격 인상에 어떻게 반응할 것인가? 경쟁사 Z는 언제 신 상품을 도입할 것인가?




그것은 여러분이 가공하지 않은 순수 정보를 분석하는데 기초해서 논리적인 주장을 제출할 때이다. 그것은 여러분의 논리를 옹호하고, 설정하며, 저장할 때이다.




그것은 대부분의 CI 프로젝트가 실패할 때이다.





분석의 제출





성공하는 것들은 다음의 기준을 충족한다 :





경영진의 요구를 반영해서 분석해야 한다.





여러분의 평가는 곤란한 질문에 대해 간결한 방식으로 답해야 한다. 여러분이 작성한 보고서는 간결하고 요점을 명확히 나타내야 한다. 여러분의 백업 데이터는 길 수 있지만, 여러분의 분석 보고서는 단순해야 하며 경영진의 주요 질문에 초점을 맞추어야 한다. 경영자는 CI 프로그램이 자신의 업무를 개선, 즉 더 나은 의사 결정,하도록 돕기 때문에 이 프로그램을 지원한다. 만약 그들이 그렇게 하지 않으면, 이 프로그램은 실패한다.





일반적인 시나리오를 제공하지 말고 특정 분야에 초점을 맞춘 분석을 해야 한다.





아주 종종 분석가들은 자신의 확신에 대한 용기를 갖지 못하고 의사 결정에 이용하기에는 너무 일반적인 시나리오를 경영진에게 제출한다. 한 편 또는 다른 편을 드는 결정을 내리는 대신 분석가들은 때때로 똑같이 일어날 가능성이 있는 시나리오를 모두 제출한다. 여러분은 가장 가능성이 높은 것을 선택하는 의사 결정을 내려야 하고 그것을 옹호해야 한다.





분석은 시의적절해야 한다.





이것은 명백해 보이는 사실이지만, 여러분이 장시간 프로젝트를 수행해 왔다면, 여러분의 정보는 이용할 수 있는 가장 최신의 것인가? 그렇지 않다면, 이 정보를 갱신해야 한다.




시의 적절성을 확인하는 하나의 방식은 이용할 때 새로운 숫자가 플러그 인 될 수 있는 여러분 분석의 부분으로서 매트릭스를 이용하는 것이다. 이것을 통해 여러분이 분석한 부분은 다가올 오랜 시간 동안 유용할 수 있다.





높은 신뢰 수준





몇몇 상위 경영자들은 CI 아이디어를 지원하고, 심지어 여기에 투자하기도 하지만, 그리고 나서는 실제로는 발견한 정보를 신뢰하지 않는다. 그 이유는 이 정보가 새로운 것이고 확인되지 않은 것이기 때문이다. 그것은 경영진이 의사 결정을 내리기 위해 어떤 방법을 이용할 것인지에 관한 정보가 아니다.




CI 전문가들은 경영진이 전문가들을 알고 아마도 기업 내의 다른 위치에 있는 다른 프로젝트로부터 전문가들의 작업을 신뢰할 때, 가장 성공적이라고 말한다. 구축할 시간을 확보하도록 신뢰하라, 그리고 그것은 여러분의 평가가 경영진이 더 나은 의사 결정을 내리도록 도울 때에만이 일어날 수 있다. 여러분 업무 중 하나는 경영진이 CI 방법과 기술에 대해 편안함을 느끼도록 하는 것이다.




어떤 CI 전문가들은 또한 그들이 실재로 판매원 역할을 맡아 오던 것을 현실화하기 시작하고 있다. 그들은 자신이 발견한 정보와 아이디어를 경영진에게 판매하고 있다. 만약 경영진이 그것을 구매하지 않는다면, 그들은 자신의 업무를 충분히 수행하지 않는다는 것이다.





경영진에게 최상의 형식으로 결과를 제출해야 한다.





인텔리젼스 보고서는 적절한 구성요소를 모두 갖추어야 할 뿐만 아니라, 또한 경영진에게 가장 큰 영향을 미칠 형식이어야 한다.




Edgar, Dun & Company의 협력자인 Alan Bergstrom은 그가 레이건 행정부에서 일했을 때, 이 교훈을 배웠다. 그의 업무는 대통령에게 인텔리젼스 보고서를 제출하는 것이었다. "나는 레이건이 보고서 내용에는 관심이 없음을 발견했다."고 Bergstrom은 말한다. "레이건은 항상 '이게 전부요?' 라고 말했다."




레이건의 영화적 성장 배경 때문에, 그는 가시적인 자극에 더 잘 반응하였고, 그래서 Bergstrom은 인텔리젼스 보고서를 비디오 카세트로 제공했다.




경영진이 인텔리젼스 보고서를 어떻게 받아들이는지 아는 것은 중요하다.




우리들 모두는 3가지 방식으로, 즉, 시각적, 청각적, 그리고 운동 감각적으로 정보를 취한다. CI 제출자가 겨영진의 선호도를 이해하는 것은 중요하다.




어떤 사람들은 자신의 것으로 소화할 수 있는 차트와 도표로 작성된 보고서를 선호한다. 어떤 사람들은 슬라이드, 비디오, 그리고 팡파르 세례 등을 함께 제공하는 거창한 시현회를 좋아한다. 어떤 사람들은 결합된 형태를 좋아한다. 여러분 회사의 경영진이 어떻게 배우고 싶어하는지 관찰할 시간을 갖어라.




대부분의 경영자에게는, 구두 시현회가 가장 잘 먹힌다. 그것은 여러분의 평가와 제안을 행동으로 제공하는 것을 허용한다. 경영자는 그리고 나서 몇가지 추가 질문을 하거나 또는 설명을 요청할 수 있다.




상위 경영진에게 시현회를 한 뒤에, 또한 여러분 평가의 복사본을 부서 외부의 핵심 인물들에게 전파해야 한다. 그들이 요청한다면, 그들이 가장 효율적으로 찾을 수 있는 형태로 완전한 시현 자료를 제공해야 한다.




나중에, 여러분은 여러분이 다음 번에 무엇을 더 잘할 수 있는가를 고찰하고 어떤 분야를 개선할 필요가 있는지 찾아내기 위하여 상위 경영진과 회의를 열어야 한다.




분석 이외에 어떤 일을 하는가?





CI 단위 조직이 항상 하나의 주요 프로젝트 또는 경영진을 위한-이것이 이 조직이 존재하는 이유임- 두 개의 프로젝트를 수행하고 있는 동안에, 회사의 나머지 사람들과 그들의 요구는 어떠한가? 그리고 경영진의 거대 프로젝트 사이에 가동되지 않거나 자유로운 시간은 어떠한가?




주요 화학 제조업체는 전자 우편 시스템을 이용해서 전세계 수백명의 직원들이 서로 접촉하여 머물게끔 한다. 이 사람들은 정기적으로 단편적인 정보들을 CI 단위 조직에 전송하는데, 이 조직은 주별로 20개에서 30개의 메시지를 받는다. 일부 정보는 경영진에게 바로 제공되고 나머지 정보는 보고서로 편집해서 자료를 보냈던 모든 사람들에게 월단위로 전자적인 형태로 보낸다.




이것은 훌륭한 정보 수집의 사례로, 경영진이 특별한 조건에 정통하게끔 유지하도록 속성 평가를 수행하고 그리고 나서 엉성한 순수 정보를 스스로 평가를 내리기 위해서 그것을 사용할 수 있는 사람들에게 되돌려 준다.





처음에서 다시 시작





여러분이 발견한 정보를 사용자에게 제공하는 것은 여러분을 인텔리젼스 사이클-기획 및 방침-의 최초 단계로 되돌린다. 여러분 평가의 결과로서 어떤 조치를 취하고 있는가 하는 것이 사용자(그리고 그 기업)에게 새로운 요청 사항과 요구를 제공할 것이다. 결국, 이 기업의 상태는 앞으로 취해질 새로운 조치에 기초해서 변화할 것이다.




CI는 결코 단발성의 활동을 의미하지 않는다; 기업이 변화함에 따라 인텔리젼스의 요구도 변화할 것이다.




그것은 또한 일부 기업이 CI가 어떻게 운영되었고, 어떻게 운영되지 않았는지를 평가하는 양 측면을 모두 고려하는 보고서 카드 방법을 이용하는 요점이다.




사용자는 CI 단위 조직이 어떻게 자신의 요구를 충족시켰는지 평가하고 CI 단위 조직은 사용자가 어떻게 인텔리젼스를 이용하였는지 평가한다.




CI가 성공하기 위한 진정으로 유일한 수단은 사용자가 자신에게 제공된 인텔리젼스를 이용하고 있는지 여부에 있다.




CI가 경영진이 더 나은 의사 결정을 내리도록 도왔는가?