경쟁 정보 시스템의 구축
"천리길도 한걸음부터"
-중국 속담
여러분의 회사에 CI 시스템을 구축하는 데에는 많은 자본, 자원이나 재료를 필요로 하지 않는다. 그 무엇보다도 그것은 정보와 인텔리젼스에 대한 여러분 태도의 변화를 요구한다. 아마도 단편적인 정보들은 이미 존재할지 모른다. 그것은 그 정보들을 그저 모두 하나로 모으기만 하면 되는 문제이다.
1단계: CI의 책임자를 정하고 이 사람을 적절한 자리에 배치하여라.
CI 시스템의 장점 중의 하나는 이것이 단순하며 현재의 조직구조에 딱 들어맞는다는 것이다. 기업들이 지금보다 더 계층적이었던 예전에는, 기업들은 광범위한 범위에서 중앙집중적이었고, CI는 최고 경영자에게 보고되는데 그쳤을 뿐이었다. 이제 분권화되자, CI는 자유롭게 유통되고 여전히 최고경영자에게 정보를 제공해야 하는 본연의 책무를 다할 수 있게 되었다.
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.... 보통 서구로부터 민감한 도구들을 구입하도록 허가받은 회사들의 망을 통해 구입되었던 첨단기술 아이템이 목표다.
예를 들어, 중국은 전략적 가치 때문에 중국 판매를 허용하지 않은 미국 컴퓨터 부품을 직접 구입하기 위해서 영국에 모회사를 세우기도 한다. 미국의 운송업자들은 이 회사가 실제로 중국 당국이 소유한 회사인지 알지 못한다. 이 회사가 영국회사인 것처럼 보이는 것은 다른 여러 모회사들 뒤에 감춰져 있기 때문이다.
때때로 허가받은 구매자들이 단순히 중요한 기술부품을 사서 중국상사에 넘겨주는데, 판매한 사람은 그 부품들이 어디로 흘러서 들어갈지 깨닫지 못한다.
이러한 우회 전술에는 많은 다양한 방법이 있지만, 이 방법 모두는 서구로부터 중요한 기술을 전수받도록 인가받고 한 나라로부터 표면적으로 합법성을 인정받는 제 3자를 이용하는 방식에 의존하고 있다.
미국에게 있어서 중국은 가장 큰 외국 세력인데, 그들은 2천명의 외교관과 정부관리들, 그리고 4만명이 넘는 학생들을 보유하고 있다. 매년, 2만5천명 이상의 중국 사업가들이 미국을 방문한다.
이러한 사람들 중 많은 수는 경제적 힘을 갖기 위해 안간 힘을 쓰는 그들 조국의 정보요구에 따라 공개적이고 합법적인 정보수집에 종사하고 있다.
그러나 FBI 관리들에 따르면, 미국의 약 150개 회사가 중국 소유이며, 많은 기업들이 두 나라 사이의 상품 수출입을 목적으로 하고 있다. 이러한 업무에 따라, 그 회사들은 미국으로부터 사업적, 경제적 정보를 중국으로 빼내고 있다.
FBI관리들은 또한 중국 당국이 미국에서 일하고 있는 중국인들, 특히 첨단기술 분야에서 일하는 과학자들과 연구자들의 비위를 맞추는 것이 일반적이라고 말한다. 그들은 가족과 친구들을 방문하기 위한 무료 귀국여행을 제공받고 있으며, 그대신 그들은 중국에서 정부의 과학자들과 만나 미국에서의 그들의 일에 대해 대화하기를 요구받고 있다. 미국에 근거지를 둔 과학자들은 중국 과학자들과 시간을 보내는 것을 의무로 여기고 있는데, 그것은 정부가 값비싼 그들의 귀국여비를 몇차례 지불했기 때문이다.
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CI프로그램은 하나의 초점-CI 단위조직을 요구한다. 그 정점에는 CI 책임자가 있다. 이 사람은 회사 안에서 정보와 인텔리젼스의 흐름을 조화시키는 사람이다. 각 사업부마다 별개의 CI 단위 조직이 있는 경우에조차, 그 흐름을 추진하는 CI 책임자 한 사람이 있어야 한다.
이미 여러 차례 언급했듯이, 이 CI 단위 조직은 최고경영자에게 책임을 져야 한다. CI 단위 조직은 최고경영자로부터 실행 권한을 위임받아야 한다. 그러한 지원이 없으면 CI 단위 조직은 소멸하고 만다.
아주 자주, 중간 관리자들은 CI 단위 조직이 최고경영자로부터의 지원없이 진행되도록 한다. 그들은 자신의 가치를 보여주고, 인정받고, 그리하여 이 단위 조직을 격상시키기를 바란다. 아쉽게도 그러한 일은 일어나지 않는다.
어떤 종류의 사람이 훌륭한 정보책임자가 될 수 있을까?
전능한 왕과 여왕이 세계를 지배하던 시절에는, 궁중광대라 불리던 참모가 있었다. 이 사람이 알록달록한 옷을 입고, 푹꺼진 모자를 쓰고서 벨을 울리는 것을 볼 수 있다. 그는 왕 주위에서 춤을 추고, 때로는 그를 놀리고, 때로는 조크로 그를 즐겁게 한다.어떤 사람이 왕에게 어떤 일을 하도록 설득하려 할 때면 광대는 재빨리 그것을 듣고, 때로는 뛰어다니며 그 사람의 생각을 놀려댄다.
그는 왕국 전체를 통틀어 왕에게 말대꾸하는 유일한 사람이다. 그는 왕의 지위를 숭상하지만, 그의 업무는 예스맨이 되는 것이 아니다. 자기 일을 하면서, 그는 왕의 분노로부터 면책특권을 부여받는다. 왕이 신임하는 신하들과는 달리, 왕의 고결함을 손상 시키는 말을 했다고 해서 그의 머리가 잘리지는 않는다.
그러나 광대가 영리하다는 것을 잊지 말라. 그는 거리와 온 나라를 돌아다니며 사람들의 말을 듣고 일반 사람들이 생각하는 것을 배우고 이해한다. 그는 자신의 정보 네트워크를 보유하고 있다. 광대는 또한 무엇이 왕을 행복하게 하는지, 무엇이 왕을 화나게 하는지, 왕이 무엇을 원하는지를 안다.
왕은 어떤 영역에서는 광대가 왕보다 더 영리하다는 것을 안다. 왕은 그의 판단을 믿었고, 자신이 항상 광대가 말하는 대로 하지는 않는다해도, 왕은 그의 충고를 듣고 오랫동안 마음 속으로 받아들인다.
CI의 책임자는 어떤 의미에서 궁중 광대와 비슷하다. 책임자의 업무는 최고경졍자 에게 진실-비록 그것이 CEO의 개인적, 비즈니스적 믿음에 반하는 것이라 할지라도-을 이야기하는 것이다. 나는 그가 예감이나 추측으로 이것을 하라고 말하는 것은 아니다. 그들의 업무는 하드한 정보와 자신의 주장을 뒷받침하는 정밀한 분석을 이용하여 CEO 자신이 설정한 정신적 모델로부터 빠져 나오도록 돕는 것이다.
Ben Gilad는 그의 저서 사업의 맹점에서, 이러한 종류의 사람을 중국 파괴자라 불렀다. 이것은 적절한 표현인데, 중국의 파괴자는 기업들이 성공에 도움을 준다고 오랫동안 믿어왔던 신성한 믿음과 모델을 파괴하는 것을 두려워하지 않기 때문이다.
모토롤라와 같은 몇몇 회사들은 자신의 CI 단위 조직의 책임자로 전직 정부 정보분석가 를 채용했다.
이는 정부기관에 있는 사람들보다는 정보에 대해 아는 사람을 고른다는 점에 있어서 이 보다 더 거대한 풀은 없다는 의미에서 타당하다. 이것은 군사 혹은 정치 인텔리젼스 세계에 있는 사람에게 사업을 가르치는 것이 비즈니스 세계에 있는 사람에게 가르치는 것보다 더 쉽다는 생각이다.
사실, 이는 최근까지도 진실이었다. 정부 이외에 그 누구도 분석의 과정을 제공하지 못했다. 실제로, 어떤 단위 조직도 정부처럼 일관되고 통제된 방식으로 정보를 수집하지 못한다.
전직 정보기관요원을 비즈니스 세계로 데려오는 일이 많은 CI의 전문가들을 놀라게 했다. 그것은 작은 공동체 안에서 충분한 논쟁거리이다. 어떤 사람들은 전직 정보요원들이 자신의 일을 위해서라면 무엇이라도 서슴치 않는 도덕적 무정부 상태를 초래할 것이라 믿는다. 왜냐하면 전직 정보 분석가들은 때때로 점잖은 지식인들이 실생활의 거친 점을 이해하지 못한다고 믿기 때문이다.
냉전이 끝나면서 많은 정부요원들은 그들이 가장 잘 아는 한 가지 일-정보를 수집하고 분석하는 것-을 하며 사적인 분야에서 일자리를 찾고 있었다. 따라서, 우리는 많은 전직 스파이들이 CI 세계에서 일하고 있는 것을 보게 될 것이다.
다른 한편, 우리는 대학에서 CI 코스와 프로그램을 가르치고 있는, 재미있지만 작은 현상을 보기 시작한다. 이것은 미국에서 이제 막 생기기 시작했으며, 나중에 언급하기로 한다.
그런데 코닥의 CEO Colby Chandler는 정보조직을 만드는 인선에서 다른 접근 방법을 취했다. 코닥은 시장조사에 초점이 맞춰진 인텔리젼스를 생산하는 데에 활동 방향을 맞춰야 한다고 믿었기 때문에, 이 회사는 거대한 양의 데이터를 이해하고 분석하는 데 많은 경험을 가지고 있으며, 거대한 데이터의 수집과 분석프로그램에 익숙한 사람을 고용하였다. Chandler는 1970년대와 80년대에 미국 통계청의 책임자였던 Vince Barabba를 고용하기로 결정했다. 거대한 양의 데이터를 다루는데 이보다 나은 사람이 있을까?
그렇다면 여러분의 회사를 위하여 선정할만한 최 적격의 인물은 누구인가? 그것은 궁중광대
역할을 가장 잘 하는 사람이다. 궁중광대를 어떤 위치에 배치하여야 하는가? 바로 왕의 귀
옆이다.
이 경우 왕은 회장이고, CEO이며, 부서장이며, 운영 책임자이며, 회사의 전략적 결정을 내리는 데 책임있는 모든 사람이다.
2단계: 책임자는 누가 핵심적인 정보사용자인지, 그들이 무엇을 위해 정보를 이용할
것인지 추정해야 한다.
이것은 제5장에서 계획과 방향에 대해 구체적으로 서술했던 방식을 사용하는 것과 관련되어 있다.
핵심적인 정보사용자는 기업의 의사 결정권자이다. 그들은 기업의 사무실에 속해 있을 수도 있고, 사업부 단위에 속해 있을 수도 있으며, 혹은 둘다에 속해 있을 수 있는데, 그것은 여러분의 회사구조에 의존한다.
3단계: 여러분 회사의 정보감사를 수행하라.
Chevron 기술그룹의 시스템분석가인 Jim Seid는 포츈지에서 자신의 회사가 정보를 수집 하기 위해 쏟고 있는 노력에 대해 말한바 있다. 그는 어디서 어떤 형태(컴퓨터, 파일 등)로 상세한 데이터가 보관되는지 알아내기 위해 마케팅, 유통, 생산분야에 종사하는 백명이 넘는 Chevron 의 종업원들을 면담하였다. Seid는 "우리는 우리가 필요로 하는 것의 약 85%가 어떤 장소에 전자문서 형태로 보관되고 있음을 발견하였다."고 말했다. "그러나 이것은 회사 전체의 서로 다른 컴퓨터의 엄청나게 많은 서로 다른 데이터베이스에 걸쳐 흩어져있었다."
이것은 아주 일반적인 상황이다. 대부분의 CI 전문가들은 회사가 얻고자 하는 대다수의 데이터가 이미 회사 안에 있음을 지적하고 있다. 컴퓨터 데이터베이스 안에, 어떤 사람의 파일 캐비넷 안에, 도서관에, 책상서랍 깊숙이 보관되어 있다.
근로자들은 자신의 업무를 위해 수년간 정보를 모아왔다. 그들은 언제나 그것을 다른 사람과 공유하는 것은 아니며, 그 정보를 그들 자신의 용도를 위해 그들이 접근할 수 있도록 어떻게 보관해야 하는지에 대해 신경쓰지 않는다.
CI 책임자의 일은 이러한 정보를 찾아내어, 공표하고, 그 정보를 원하는 사람과 공유 하게 하는 것이다.
때때로, 여러분들 모두가 이일을 해야 할지는 의문이다.
Bonnie Hohhof는 일리노어주에 있는 컨설팅회사인 Glen Ellyn의 지능 정보 책임자이다. 어떤 회사가 CI 시스템을 구축하는 것을 도와주면서, 그녀는 회사안에 전문가 데이터 베이스를 만들었다. 그 안에는 이 회사의 경험, 언어기술, 배경, 이 회사가 수행했던 프로젝트, 어떤 사적인 데이터 등이 포함되어 있다.
정보는 회사에 깔려있는 전자우편 네트워크를 이용하여 수집하였다.
Hohhof는 구매부의 한 여직원이 어떤 중국어 사투리를 구사하는 것을 발견하였는데, 이는 중국 회사와의 협상과정을 돕는 통역에 대한 요구에 딱 들어맞았다. 이 회사는 믿음직한 종업원, 경영을 아는 사람과 통역에 능통한 사람을 보유하고 있었다.
사람들로 하여금 정보를 넘겨주게 하는 것은 쉽지 않다. 심지어 이런 사례에서도, 많은 사람들이 스스로에 대한 정보의 요구에 응답하지 않았으며, 자극을 받아야만 했다.
정보감사에 있어서 인간적인 정보의 시각을 간과해서는 안된다. 그 회사에서 누가 무엇을 아는지 알아내라.
CI 책임자의 업무 중에는 회사 사람들에게 CI의 중요성에 대해 교육하는 일이 있다. CI에 대한 인식을 제고하는 것은 필수적이지만, 그것은 반드시 CEO 자신의 메시지를 통해 뒷받침되어야 한다.
많은 부분들이 회사의 문화에 좌우된다. 많은 회사에서, 불행하게도, 사람들은 그들 자신의영역을 해칠지도 모른다는 두려움 때문에 그들 부서 이외의 사람들과 아이디어와 생각,정보를 공유하지 않으려 한다. 이것은 부서와 팀이 종종 최고경영자가 내려준 자원을 차지하려고 다른 부서와 다투기 때문이다. "왜 다른 부서에 우리 부서보다 더 나은 기회를 제공하는가"라는 생각을 하면서. 실제로는, 가끔씩 부서 사이의 이러한 경쟁은 생산성을 높이기 위한 한 방법으로 장려되기도 한다. 이러한 경향이 회사 안에서 우세해지면, 사람들과 정보를 공유하는 것은 거의 불가능해 진다.
다른 기업에서는, 사람들이 자신이 가진 정보가 중요하며, 자신이 알고 있는 것이 회사 전체를 도울 수 있다는 것을 전혀 들은 바 없기 때문에 정보를 공유하려 하지 않는다.
이러한 저항을 극복하는 것은 쉽지 않으며, CI 책임자에 의한 교육만이 유일한 해결책이다. 모든 종업원들은 CEO가 정보를 회사 종업원들과 CI 책임자와 함께 공유한다는 생각에 전적으로 찬성한다는 것 을 알아야 한다. CEO는 정보를 공유하는 것이 종업원들이 경력을 쌓는 데 도움을 주고, 회사를 도우며, CEO와 다른 최고경영자들이 CI에 의존하고 있으며, 사람들의 정보제공으로 실질적인 차이가 발생할 수 있음을 회사 전체에 알려야 한다.
경영자의 메시지를 확실히 전달하고 강화하는 것은 CI 책임자의 업무이다.
만일 이 일이 원만히 수행되지 않을 경우, 이 책임자는 전자우편의 기여도를 관찰하고서는 곧 이 사실을 충분히 알게 될 것인데, 수천명의 종업원을 고용하고 있는 한 기업에서 단지 한 움큼의 전자우편만이 유통되고 있는 것이다.
기업의 정신은 여러분이 그렇게 멀리까지 내다볼 수 있게 한다. 정보를 제공하는 종업원들은 CI 프로그램으로부터 직접적인 이익을 보아야 한다.
책임자의 업무 중에 다른 부분은, 사람들의 정보제공에 대해 보상해주는 것이다. 어떤 기업들은 가장 유용한 정보를 제공한 사람들에게 상을 준다. 다른 기업에서는 정보를 가장 성공적인 방식으로 활용한 사람들에게 상을 준다. 책임자가 취해야 하는 방식은 기업의 문화에 의존한다. 과거에는 어떤 상이 주어졌으며, 무엇이 사람들을 격려했는가? 많은 기업에서 CEO의 편지가 정보 제공을 격려하는 데 효과가 있을 것이다. 어떤 회사에서는 시상과 사보나 뉴스레터의 격려문을 이용한다. 다른 회사에서는 현금보너스가 가장 효과적이다.
결국, 종업원들에게 결정적인 보상은 이들에게 자신의 일을 보다 효과적으로 잘 할 수 있도록 정보를 제공하는 것이다. 일단, 종업원들이 자신의 정보 제공 행위가 일반적으로 동료나 회사에 도움을 줄 뿐만 아니라, 자기 자신의 상황과 관계가 있다는 것을 알게 되면, 그들은 계속 CI 단위 조직에 지속적으로 정보를 제공할 것이다.
어떤 책임자들은 여러분이 정보를 제공하지 않으면 정보를 받을 수 없도록 하는 정책을 수립한다. 한 회사에서, 정보를 제공하는 모든 사람들은 이 기업과 산업 전반에 걸친 정보를 담고 있는 월간 뉴스레터를 받아본다. 정보를 제공하지 않는 사람은 그것을 받을 수 없다. 이것은 부정적인 강화이며, 짧은 기간에는 효과를 볼 것이다. 그러나, 현대심리학에 따르면, 처벌보다는 보상이 더 효과적이라고 한다.
기업 내부의 모든 사람들은 그들이 정보를 융합하는 데에 기여하지 않더라도 CI의 위력을 직접적으로 배워야 한다. 결국, 메시지는 목적지에 도달할 것이다. 그들이 정보를 제공하지도 않고, 단지 정보를 얻어 활용만 한다면, 그 시스템은 기껏해야 부분적으로 작동할 것이다.
책임자의 일은 정보를 제공하지 않는 사람들을 추적하여, 그들이 어떻게 해야 그들의 정보를 다른 사람과 공유하도록 도울 수 있는지 알아내는 것이다.
우리는 모든 사람이 "아는 것이 힘이다."라고 믿는 나름대로의 문화에 대한 기준을 갖고 있기 때문에 사람들로 하여금 자신의 힘을 맡기게 하는 것은 결코 쉬운 일이 아니다.
책임자의 의무 중의 하나는 프로그램에 대해 강한 정열을 갖는 것이다. 그는 응원단장이어야 하며, 수년의 프로그램 실행기간 동안 최고경영진으로부터 적합한 재정 지원을 받을 것임을 확신하고 있어야 한다.CI 프로그램이 전사적으로 받아들여지는 데에는 약 3년이 걸린다. 스탠포드 연구소의 연구에 따르면, 활발하지 않은 조직분위기를 극복하고, 정보의 벽을 허물며, 사람들에게 CI 노력에 대해 일상적으로 교육하는 데에는 오랜 시간이 걸린다고 한다.
적절한 재정과 실행이 없이는, CI프로그램은 값만 비싼 참모 기능으로 전락할 것이다.
CI는 재미있는 것이다. 사람들이 CI가 실행되고 있다는 것을 안다 할지라도, 그것은 상황이 어려워질 때 삭감되는 첫번째 프로그램의 하나가 될 것이다. 그 이유는 CI가 새롭기 때문이며, 많은 사람들이 CI를 지킬만한 것이라고 이해하지 않기 때문이다. 더우기, 결과물로 만들어지는 기여 내용이 종종 간접적이기 때문에 역시 CI를 옹호하기 힘들게 만든다.
4단계: 이미 내부에 존재하는 것을 이용하여 회사 전체에 정보와 인텔리젼스를 운반하는
네트워크를 설계하라.
대부분의 기업들은 이미 CI 시스템에 적용할만한 정보 기반 환경을 구비하고 있다. 예를 들어, 대부분의 기업들은 이미 도서관, 전자우편 시스템, PC, LAN을 구비하고 있다.
중요한 측면은 기업 문화와 최고경영진이 받아들일 수 있는 시스템을 개발하는 것이다. 일반적으로 기업에서 정보가 유통되는 방식대로 몇몇 프로세스를 변경함으로써, 기존의 정보 네트워크를 별도의 추가 자원없이 CI 네트워크로 전환시킬 수있다.
예를 들어, 어떤 회사들은 기존의 음성 메일 시스템을 영업사원들이 단편적인 정보들을 CI 단위 조직에 제공하는 수단으로 사용하고 있다. 이런 시스템의 초기 비용은 전혀 들지 않고-그것이 이미 존재하고 있기 때문이다-그 보상은 어마어마하다. 그것은 사람들이 사용법을 익히지 않아도 되기 때문에 특히 유용하다.
5단계: CI에 대해 전사적인 윤리적, 법적 가이드라인을 설정하라.
최고 경영진이 CI 프로그램을 도입하는 것을 두려워하는 주요한 이유 중의 하나는, 그것을 스파이 활동으로 여기는 사고 방식 때문이다. SCIP와 다른 사람들의 노력에도 불구 하고, 스파이 활동이라는 오점은 경영자와 다른 사람들의 마음 속에 남아있다.
이러한 우려를 완화하기 위해서는, CI 책임자가 특히 정보수집에 대하여 경영진과 함께 가이드라인을 설정하는 일을 하는 것이 아주 중요하다. 수집 방법과 기술은 사람들이 직접 적이고 정밀한 것으로부터 벗어나기 쉬운 영역이다.
기업 프로필
성공적인 기업들이 CI를 어떻게 사용하는가는 이제 아주 명확해졌다. 나는 몇몇 특정 기업들을 거론하고 싶은데, 그중 어떤 회사는 앞서 언급했고, 어떤 회사는 새롭다. 그들은 CI 노력면에서 아주 돋보이는 모습을 띠고 있다.
이러한 프로필을 이해하라고 하는 것은 아니다. 대신, 이러한 스케치는 각 회사들의 CI 프로그램의 독특한 모습을 보여준다.
이러한 회사들은 일반적으로 CI를 그들의 기업문화와 특정한 요구에 적합하도록 설계했다. 여러분은 또한 CI가 기업들이 게임에서 이기는 방법으로서 CI를 고찰하도록 하는 기업환경-새로운 경쟁자, 보다 공세적인 경쟁, 정치/규제의 대변동, 전략의 변화 등-의 철저한 변형을 통해서 얻어진다는 것을 알 수 있을 것이다.
▶ CI 전문가 협회 (SCIP)
1986년 극소수의 사람으로 시작한, CI 전문가 협회는 지난 5년간 회원
들이 거의 두배나 되는 3천명으로 증가하였다. 이러한 급속한 성장은 기업들 사이에서
CI에 대한 인식이 점점 넓혀지고 있는 것을 반영한다. SCIP는 해외로 뻗어나가고,
미국내에 지역 지부들을 세우는 등 여러 가지 변화를 겪었다.
SCIP의 회원들은 미국 기업들에 있어서 CI 단위 조직이 어떻게 활동하는지를 보여준다.
그룹의 조사에 따르면, 그들 조직 내에서 SCIP의 회원들이 하는 역할은 CEO, R&D,
판매 및 마케팅 (43%), 시장조사(23%), 기획(21%)과 관련된다. 나머지는 다른 분야
의 일이다.
CI 단위 조직의 60%는 3년이 채 안되었고, 80%는 5년이 채 안되었다. 스텝의 규모는
단위 기업 차원에서 한명에서 열명 정도이고 각 부서 내에는 1명에서 5명 정도 있다.
예산은 2백만불에 이른다. 72%의 사람들이 5년 미만의 근무연수를 기록하고 있다.
우리가 몇몇 대기업에 대해 논하기에 앞서, 중소 공장들의 사례를 통해 이 공장들이 CI 노력을 통해 어떤 성과를 달성했는지 알아보자. 관리자들은 익명을 요구했다. 우리는 그들을 이렇게 부르기로 하자.
섀시 제조기업
섀시 회사와 같이, 그 경쟁 목표기업은 오실리스코프와 미터기 같은 고급 전자기어에서 사용되는 강철 섀시박스를 생산한다. 그들의 주시장은 항공기와 선박에 섀시를 사용하는 방위 산업체로서 군사적 분야에 고정되어 있다.
군수산업의 위축으로, 섀시회사는 보다 공세적인 CI 프로그램을 필요로 하게 되었다. CEO는 CI 단위 조직을 설립하였다.
그들이 한 일은 다음과 같다.
1단계: 기업들이 이미 자체적으로 보유하고 있는 정보의 연구.
대부분의 기업들은 그들 자신의 기업 내부에 경쟁사에 대한 어마어마한 분량의 정보를 가지고 있다. 그 정보들은 흩어져있거나 분류되어 있지 않기 때문에 자기가 보유하고 있는 것 조차도 제대로 모른다. 회사는 신문기사와 목표에 대한 보고서를 수집하지만 체계적인 방식으로 대조하지는 않는다.
CI의 노력은 이미 수집된 정보를 찾아내어 한 부서 안에 그 복사본을 두는 것으로 시작 되었다. 정보는 파일안에 들어있었고, 컴퓨터에 이식되었다.
2단계 : 특정한 인텔리젼스의 요구에 답하기보다는 시스템을 구축하고 있었기 때문에, 그들은 광범위한 주제별로 자신이 알고자 하는 모든 것의 목록을 작성하였다.
이 목록에는 종업원수, 주요고객, 판매, 시장점유, 재정 정보, 선전, 비용, 조직, R&D 비용, 전략계획 같은 것이 들어있다. 그들은 알고자 하는 모든 것을 갖고 있지 않다는 것을 알았지만 개의치 않았다.
3단계 : 광범위한 네트워크에는 기업 이름, 상품, 그리고 강철섀시, 전자섀시 같은 구문, 그리고 비슷한 용어를 사용하는 몇몇 데이타베이스들이 올려져 있었다. 많은 기사들이 검색되어 회람되었고 적절한 제목을 붙인 파일에 저장되었다. 대부분의 경우에, 하나의 기사는 사진으로 찍혀서 여러 다른 파일들에 저장되었다.
게다가, 계약, 고객, 판매, 가격과 같이 아주 중요한 주제에 관련된 정보들은 독립적인 챠트에 담아 파일에 저장하였다. 몇몇 광고는 이 회사의 엔지니어가 쓴 기사 뿐만 아니라 무역잡지에서도 발견되었다.
4단계 : 연방, 주, 지역정부의 기록들을 모았다. 여기에는 건축 허가, 권역 인가, EPA 제출 파일링, 기회균등위원회(EEOC), 직업보건안전부(OSHA)의 기록들이 있었다. 목표가 사기업이기 때문에, SEC파일은 없었으나, 주장관에게 제출된 문서들이 있었다. 연구자들은 종업원이 위험한 작업환경에 대해 회사를 고소한 판례를 발견하였다. 양자는 합의를 하였으나, 애초의 불만은 기록에 남아있으며, 여기에는 회사와 종업원의 관계에 대한 정보가 들어있으며, 화학적 세척을 사용하는 과정에 대한 구체적인 정보가 있었다.
5단계 : 특별히 부족한 영역-이러한 경우 전략 계획과 가격 전략에 대한 정보가 거의 없었다.-은 입수할 목록에 새롭게 추가되었다. 이러한 아이템을 여유있게 수집하기 위해 다음 단계의 프로그램이 구축되었다. 또한, 새로운 기사와 정보를 찾기 위해 매주 데이타베이스를 검색하였다. 또한 몇몇 다른 키워드와 구문이 시도될 예정이었다.
비록 CEO가 답변할만한 특정한 질문을 갖고 있지는 않았지만, 그는 이제 목표 기업에 대해 기본적인 이해를 하게 되었다고 생각한다. 경영자들이 특별히 어떤 것에 대해 알고자 했을 때, CI 단위 조직은 그 정보를 가지고 있거나 그것을 어디에서 빨리 효과적으로 찾을 수 있는지 자신할 수 있었다.
모토롤라
모토롤라의 전회장 Bob Galvin은 1970년대 대외정보자문위원회의 의장으로 근무하였다. 거기에서 그는 전략적 의사결정을 내리는데 있어서 정보서비스의 중요성을 배웠다.
이러한 경험을 통해 그는 기업이 정부만큼이나 CI를 필요로 할 것이라는 전망을 갖게 되었다. 비즈니스 리더들은 세계 경제에서 올바른 결정을 내리기 위해 CI를 필요로 했다. 그는 또한 어떤 훌륭한 전략도 그것의 기반이 되는 정보 보다 나을 수 없다고 믿었다.
1970년대말 모토롤라는 CI부서를 설립하려고 했으나 실패하였다. 이것은 마케팅부서의 일로 간주되었고, 마케팅부서에 속하지 않은 그 누구도 정보를 분배하려는 노력을 하지 않았다.
이 회사는 1980년대초 다시 시도하였으나 다시 실패하였다. 이 때에는 Galvin이 전직 정부 관리를 고용했으나 그는 워싱턴D.C.에 있었고 회사의 본부는 일리노이주의 Schaumburg에 있었기 때문이다. 그는 효과적이지 못했던 것이다.
마침내 1983년 Galvin은 다시 시도하였다. 그는 CIA의 정보요원이었던 Jan Herring을 고용하였다. 그의 마지막 10년의 경력은 국가정보보다는 CI와 더 관련이 깊었고, 아주 적합해보였다. 처음에, Galvin이 Herring에게 회사와 합류하자고 권했을 때 그는 거절했다. 그는 사적인 분야로 옮길 준비가 되어 있지 않았다. 두번째 제안에, 그는 회사와 합류할 것에 동의했고 Schaumburg로 옮겨왔다.
Galvin의 목적은 분명했다. 활동은 합법적, 도덕적이어야 하며, 회사와 경영자 모두에게 똑같이 제공해야 한다.
Herring은 기존의 내부 정보 네트워크에 대해 연구했다. 이것은 정보활동의 교과서적인 절차이다. 회사안에 어떤 정보가 있고, 어떻게 공유되고 있는지 알아내라.
Herring은 모토롤라에는 이미 정보 네트워크가 있지만, 그 누구도 이 네트워크를 연결하여 상위 경영진들의 요구에 맞추는 일을 하지 않았음을 발견했다.
그는 또한 정보의 수집은 잘되지만, 단편적인 정보들을 결합하여 유용한 결론으로 전화시키는 분석 방식은 거의 수행되지는 않음을 알아냈다.
그는 이 그룹을 기업분석 연구부서로 불렀고 Galvin과 그 이름에 대해 2년간 싸웠다. Galvin은 인텔리젼스라는 단어를 사용하길 원했지만, Herring은 그 단어가 너무 스파이활동을 연상시킨다고 생각했다.
Herring은 술회한다: "Bobby Inman[국가안전국의 전 의장]과 대화하던 중, 그는 'Jan, 사적인 영역에서 인텔리젼스라는 말을 쓰지 말게. 대중은 스파이 소설과 영화는 좋아 하지만, 여러분이 한번 비즈니스 세계로 들어서게 되면 그것은 산업 스파이가 된다네.' "라고 말했다.
전략사무소 아래 있었던 이 그룹은 Herring이 마침내 동의하기 전까지는 회사분석 연구부서로 남아있었다. 그는 시카고의 미국 마케팅협회에서 행한 연설에서 모토롤라가 지금 하고 있는 것, 일찌기 들어보지 못했고 비열한 활동으로 보이는 활동에 대해 브리핑을 가졌는데, 이때 처음으로 인텔리젼스라는 단어를 사용하였다. "나는 우리가 지금 경쟁 사회에서 합법적이고 도덕적으로 필요한 활동을 하고 있다는 생각을 전하기 위해 연설을 하였다." Herring이 말했다. "지금 내가 '리틀 모토롤라'를 시작하려고 할 때, 나는 그것을 '인텔리젼스'라 부를 것을 요구했다. 여러분은 그것을 실제 모양 그대로 불러야 한다."
모토롤라에서 인텔리젼스 부서는 세개의 기능으로 조직되어 있었다. 수집과 보고, 정보 서비스, 그리고 분석이 그것이다. 각 단위는 실무력과 정보생산능력을 가지고 있었다.
Herring은 부서를 설립하면서 많은 가치있는 것을 배웠다. 예를 들어, 그는 종업원 교육은 그룹의 생존에 결정적이라는 것을 발견했다. 그룹이 아직 작을 때, 그룹의 전화번호 끝자리가 007이었는데, 거의 아무도 그것을 인텔리젼스와 연관시켜 부르지 않았다. 그래서 Herring은 모토롤라의 전직원 중에서 뽑은 관리자들에게 인텔리젼스의 중요성에 대해 교육을 하였다. Herring은 "우리는 정보의 기여도를 2%에서20%로 늘렸다."고 말했다. 모토롤라에서 직급을 불문하고 모든 사람들은 정보에 기여하도록 지도받았다.
1987년초, CI 시스템은 경영진들에게 전략적이고 실행가능한 형태로 의미있게 기여하고 있는 지표로 발전하였다.
1986년 8월, 다른 전직 CIA요원 Tim Stone이 Herring의 그룹에 합류하였고, 그는 Herring이 회사를 떠나고 1년 남짓 Herring의 역할을 이어받았다. Herring은 그의 할일을 다했다고 느꼈는데, 그것은 인텔리젼스 부서를 격상시켜 활동케하는 것이었다.
CI 프로그램을 개발하는 데 있어 모토롤라의 실패와 성공은 다른 사람들에게 많은 교훈을 준다. 프로그램의 성공은 다음과 같은 것에 기인한다.
CEO의 의지가 있을 것. 최고경영진의 장기간의 관심없이는 CI 시스템은 결국
실패한다.
기업에 존재하는 현재의 정보네트워크가 비록 비정형적이라 해도 반드시 검색되어야
한다. 이미 존재하는 것을 향상시키고 구축할 수 있는지 보기 위하여 반드시 검사해야
한다.
기업의 모든 사람들을 자원으로 간주해야 하고 모든 사람들이 이 서비스에 기여하고
이를 이용하도록 지도받을 필요가 있다.
CI 부서는 회사의 최고 위치에 있어야 한다.
합법적, 도덕적 가이드라인은 프로그램의 발전 초기에 설정되어야 한다.
누트라스위트
Nutrasweet의 회장이었고 지금은 모회사 Monsanto의 회장인 Bob Shapiro는 9년도 더 전에 CI 프로그램을 시작하였다. 그의 주된 의문은 "어떤 회사들이 보다 달콤한 사업을 하기를 원하는가?"였다.
당시 전략사업 정보책임자 Faye Brill에 따르면, 그룹의 초점은 최고경영진의 요청을 다루는 것이었다고 한다. "우리의 일 중에는 닥쳐올 충격을 줄이는 일이 있다."
1980년대말 Nutrasweet는 이 기업에 대해 많은 것을 알고 있는 쟁쟁한 경쟁사들을 가지고 있었다. 해외의 경쟁자들은 자신의 과제를 수행하고 있었다. 이 회사는 세계적으로 우수한 지사를 가지고 있었는데, 그들이 누구이고 그들의 고객이 누구인지에 대해 아무런 비밀이 없었다. 그저 상품에 붙은 로고만 보면 그만이었다.
Robert Flynn은 Shapiro로부터 회장과 CEO 직을 물려받아, 비록 그의 전직 기업에서 CI에 대한 경험과 훈련이 없었음에도불구하고 CI 단위 조직을 계속 운영하였다.
그러나 그는 CI가 그 어느때보다 중요하다는 것을 이해하고 있었다.
1992년 11월, 아스파르테임에 대한 특허가 만료되려 하였다. "우리는 가슴에 황소의 눈을 그리고 다녀야 했다."고 Flynn은 말한다. "우리는 전세계의 화학 회사들이 아스파르테임사업으로 진입하려 하고 있음을 알았다. 우리는 누가 우리의 경쟁자가 될 것인지, 누가 경쟁사가 될 자본, 기술, 마케팅 능력, 기술을 보유할 것인지 알아야 했다. 그리고 비슷비슷한 경쟁자 중에서, 그들의 비용은 얼마나 될지, 그들이 기대하는 이윤율은 얼마인지, 그들이 투자 회수없이 그 사업에 얼마를 쏟아부으려 하는지 알아야 했다."
이 회사는 또한 아스파르테임을 다이어트 시장 외곽까지 확장시킬 기회가 있었다. 아스파르테임은 설탕보다 더 달기 때문에 설탕의 대체재로, 그리고 일부 나라의 일부 제품에서 고과당 옥수수시럽에 대한 경제적인 대체재로 될 수 있다.
그러나, 해외에서 생산공장을 설립하려면 공장당 1억5천에서 3억 달러의 비용이 들 정도로 자본위험이 크다.
이러한 위험성은 가격인하와 우수한 고객서비스를 제공함으로써 강력한 경쟁우위를 점하려는 특허 발행 이후의 기업 목표와 맞물려 있었다. 그들은 전세계적으로 월등한 공급자로 머물기를 원했으며
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